今年以來，券商整體業績出現了重挫，自營和投行業務成導致下滑的“重災區”，證券行業的這個寒冬裡，投行也從過去“高富帥”，到被裁員降薪。
與此同時，行業“頭部效應”趨勢更加明顯，在這一背景下，中小券商投行如何積極適應應對市場的調整，通過自身的改革來進行更長遠的佈局，成為業內關注的焦點。
日前，國海證券副總裁燕文波接受了券商中國記者專訪，詳細介紹了國海證券投行業務改革的情況和最新進展。他表示，隨著宏觀經濟和監管環境的變化，投行業務競爭日趨激烈，行業“頭部效應”趨勢明顯，中小型券商業務承壓。去年年底國海證券就啟動了投行新一輪改革方案的設計，今年7月份，正式推出了投行改革方案，目前正在有序實施中。
燕文波介紹，國海證券進行了大部制改革，加強後臺管控。結合股權業務、債券業務的各自特點，以加強業務集中統一管理和有利於客戶服務為出發點，將原小團隊業務模式調整為集約化集中統籌管理，從以往對小團隊進行收入考核轉變為按利潤核算。
公司主動迎變，推出改革方案
券商中國記者：在投行業務下滑的背景下，能否介紹一下國海證券圍繞投行業務改革的情況和最新進展？
燕文波：去年年底國海證券就啟動了投行新一輪改革方案的設計，今年7月份，證監會正式發佈《證券公司投資銀行類業務內部控制指引》，結合此前監管機構下達的全面整改要求，以此為契機，正式推出了投行改革方案，目前正在有序實施中。
《指引》對投行業務的薪酬制度、收費模式、內控人員配置、機構設置等各個環節作出詳細的規定，監管機構也是想改變行業普遍存在的“重發展、輕質量”、“重規模、輕風險”、“重前端承做、輕後期督導”等現象，從而推動行業由傳統的鬆散型管理向現代的平臺化、協同管理轉型，夯實行業發展基礎，引導行業發展穩中求進。
2015年，國海證券實施“十三五戰略規劃以來，秉承圍繞客戶提供綜合金融服務的理念，投行板塊抓住市場機會，債券承銷、IPO、再融資等各項業務發展迅速。2016年當年債券承銷規模即超過一千億元，承銷金額和承銷數量行業位居前列。2017年IPO承銷家數5家創造了歷史最好成績。但隨著宏觀經濟和監管環境的變化，投行業務競爭日趨激烈，行業“頭部效應”趨勢明顯，中小型券商業務承壓。
本次改革是國海投行發展的一個階段性里程碑，既順應了新的監管形勢和嚴格要求，也是國海投行模式優化發展的必然結果，為投行業務再上新臺階打下堅實基礎。
今年以來，國海證券投行業務也克服了很多不利的影響。權益業務方面，在IPO審核趨嚴、節奏放緩的市場環境下，作為保薦機構(主承銷商)完成了兩單IPO項目，兩單再融資項目，積極推進併購重組業務，完成了兩單發行股份購買資產並募集配套資金的項目，業務規模和數量處於行業中上游水平。公司希望抓住科創板的機遇，正在積極與監管機構溝通，做好人員和項目的儲備。
債券業務方面，公司把握國家政策方向，積極進行業務創新，成功參與了2018年廣西地方政府314億元專項債券的發行，正引導廣西建工等一批大型企業集團申報優質主體企業債券、紓困債和小微企業扶持債等國家政策支持和鼓勵的創新產品，切實做到金融服務實體經濟。
進行大部制改革，加強後臺管控
券商中國記者：據悉，國海證券在本次投行改革中最大的變化就是對組織架構進行了調整，能否介紹下相關的情況？
燕文波：簡單說就是進行了大部制改革，加強後臺管控。
結合股權業務、債券業務的各自特點，國海證券以加強業務集中統一管理和有利於客戶服務為出發點，將原小團隊業務模式調整為集約化集中統籌管理，從以往對小團隊進行收入考核轉變為按利潤核算。公司撤銷原有14個業務部門和分公司，其中9個股權部門合併為權益業務總部，5個債券部門合併為固定收益業務總部，總部內部二級行業部/組、二級區域部/組深耕細作，分工協作。
在業務前臺集中整合重點統籌和深耕的同時，也加強了中後臺的集中管理，加大了對業務的管控。銷售方面，強化對發行和銷售環節的管理，加強獨立性；建立健全公司債券受託管理制度及內部操作規程，成立專門的督導部門，承接所有債券的存續期管理工作，增強專業性。內控方面，建立三道防線，從人員配置到流程管理、底稿管理等全面強化，同時藉助信息科技手段，搭建了工作底稿系統、債券存續期管理系統等智能管理平臺。
券商中國記者：監管機構此前發佈的《證券公司投資銀行類業務內部控制指引》首次提出，證券公司應建立“三道防線”為主的內部控制體系架構，並對各道防線和各內部控制職能部門的職責分工和責任邊界進行明確。國海證券在這方面做了哪些調整和安排？
燕文波：此前，針對投行業務並沒有專門的內控指引文件，《內控指引》出臺的目的也是為了落實依法、全面、從嚴的總體監管思路。公司結合《指引》的具體要求，完善了“三道防線”的建設。
簡單介紹就是，歸位盡責，業務部門盡責履職，嚴守第一道防線。進一步加強對業務全流程環節質量控制，保證項目質量，強化第二道防線；有效補充內核人員，全面加強內核獨立性和有效性， 設立單獨對口投行的風險管理部門，加強合規、風控、內核、稽核的“第三道防線”。
對投行業務從承攬、立項、報送、發行上市或掛牌、後續管理等進行全流程的業務管控。從制度安排，項目管理，底稿管理等多方面入手進行完善和加強，提高工作效率和管理成效。國海證券通過實行差異化的激勵機制來鼓勵優質項目，完善自我約束機制，著眼公司投行業務長遠發展，提升投行類業務內部控制水平，防範和化解投行類業務風險。
提高固定薪酬，優化激勵結構
券商中國記者：券商投行的核心資產其實是人和團隊，管理的核心要義也是激勵機制的安排，能夠介紹下這次公司的投行改革在這方面是如何考量的嗎？
燕文波：國海證券本次投行改革結合監管要求和公司特色，將按收入考核改變為按照利潤進行核算，提高固定薪酬，對激勵結構進行優化。
公司還完善了風險準備金和獎金遞延制度，及時更新獎金遞延人員名單，合理確定遞延比例。與此同時，激勵機制上因勢利導，鼓勵大家做優質項目，在對業務團隊的考核中設置合規和執業行為規範指標，將考核結果運用到績效薪酬中，平衡短期效益和長遠發展。
券商中國記者：公司如何加強員工的執業行為管理，具體採取了哪些舉措？
燕文波：金融就是駕馭風險的行業，也是離財富很近的行業，投行業務也有其特殊性。與國外先進的投行相較，說實話內資券商在員工執業行為管理方面還有很多改進和待加強的空間。公司的高管都積極參加監管機構和行業協會組織的培訓，同時參考和吸收國內外投行的先進經驗，重新梳理、制定、細化、完善員工管理的準則。
公司通過多種技術手段對員工執業行為進行合規監測、完善並嚴格根據制度要求加強跨牆管理及保密管理、對辦公空間進行物理隔離、對信息系統進行隔離。同時，各業務線均設有合規管理人員，通過執業行為監測、客戶回訪等手段，監督員工執業行為的規範性，督導員工合規執業。
在轉型的過程中肯定會遇到各種困難，管理集中會把一些原來下放的職能上收，會有一些團隊和員工不適應，但公司這次投行改革是順應監管和行業發展趨勢的，是為了更長遠的發展考量，任何改革都不是一蹴而就的，我們會不斷審視轉型過程中出現的問題，不斷優化和升級，穩中趨進，在新的發展時期，打造國海投行業務的品牌和實力。
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