“管理”是通過一種人為的努力來實現既定的目標
管理說簡單一點，就是“糾錯”，讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懶做，吃軟怕硬等等，這些都是大多數人可能或多或少存在的現象。
你要糾正他人的錯誤，你就要嚴厲地批評，甚至處罰那些做錯事的人，這就是我們俗話說的做壞人：不怕得罪人。否則對方可能就不會把自己的“錯誤”放在心上。
這是非常現實和顯然的道理。但是企業管理中敢於、善於做壞人的人很少，多數人願意充做好人。這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。
中層不壞，累死三軍
中層幹部承上啟下，如果他們不願做壞人會產生很大的弊病，甚至會滋生成為企業管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很難消除的。
有這樣一個企業，每次檢查都會有一大堆的問題，而且存在問題的類型大多相似，諸如記錄、勞保穿戴、現場監護等方面的問題，什麼時候查什麼時候有。
有一個質量認證師曾經連續幾次為這個企業進行諮詢認證，發現許多數年前就指出來的“不符合”，儘管已經整改完畢，但類似的“不符合”依然存在。當時這個諮詢師用“割韭菜”來形容這個企業存在的問題——割了一茬，又一茬。儘管企業老闆也非常頭痛，大會講小會講，要大膽管理、嚴格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但卻沒有明顯的效果，一切依然如故。
是什麼原因造成了這樣的結果呢？我認為主要的原因只有一個，就是管理層，那些擔任管理要職的中層幹部不願做壞人，儘管查出的問題有明確的處罰規定，但僅有很少的問題列入了處罰，多數問題只是在會上說一說，喊一喊就認為已經盡責了。
現實的問題是：
當一個人犯了錯，十有八九會受到處罰時，他就會避免犯錯誤；
當一個人犯了錯，十有八九不會受到處罰時，他就有可能會抱著僥倖的心理去試錯。
當員工有這樣的心理時，糟糕的局面就出現了。
做管理，千萬別怕得罪人！領導要帶好團隊，必須有原則、會狠心
是非分明卻不能旗幟鮮明，這樣的企業狀況我是真實地感受過的：
明明員工的要求是過分的，是完全自私的想法，但管理層依然會做出遷就、退讓，最多是好言相勸；
明明是員工違犯了制度，但員工依然會和管理層強詞奪理，找各種理由為自己開脫。
做員工的既不敬畏“制度規定”，也不敬畏“領導幹部”，這樣的企業會管理好嗎？
好孩子是管出來的，壞孩子是慣出來的。你讓一步，他就會進一步，你認為這是“愛”，他卻認為是理所當然，是自己應當擁有的權利，如果你不“愛”了，他就認為你這是在為難他，不為他考慮。多少做父母的為自己的孩子所累？有的說起來讓人心酸，而一切的原因就在於父母自己。
這樣的情況放在企業也是一樣的，甚至會更甚。孩子心中會有父母，他可能會考慮到父母的感受，但下屬心中卻不一定會有領導，他不會顧及上司中的面子，甚至會想方設法與你做對，找你的麻煩。
高層不狠，中層不壞
中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。很多時候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠。你是不是能夠狠得下心來去逼迫中層去做壞人。
許多國內企業，特別是國有企業管理“鬆散亂”，大量的“低老壞”問題長期存在，這與各級幹部不願做壞人，特別是高層領導的“思想定位”有很大的關係。實際上，國內許多著名的老闆都不是心善的人，像任正非、董明珠等對自己的下屬要求的都很嚴。
作為高層，你要想帶領一個團隊管好一個企業，你就要能夠狠的下心來，一方面不要怕得罪你的中層幹部。
下面員工不努力、不做結果，不是他的問題，歸根到底都是老闆和機制的問題！如何激活團隊、推薦KSF模式：幫助一線員工、管理者加工資激發員工工作積極性。
企業為了達到目標，企業制定了考核，做不到就罰，沒開始員工就開始牴觸，不是以加薪為導向的績效管理，最終都會失敗告終！
一個新的薪酬方案如何讓員工接受、只有讓員工拿到比以前多的工資，他就會相信，看圖！
KSF
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
方案設計具體操作4步走，看下圖：
第一步，崗位價值分析
列出與生產經理相關的6-8個指標，這些指標直接關係到公司的利益。
例如毛利、生產工藝總產值、部門費用率、及時交貨率，生產工藝小時產值，人效等等。
第二步，將薪酬與崗位價值相融合
根據指標的重要性設定相應的權重。比如，生產經理最重要的指標就是訂單交貨期和質量和人效，那就給高相關權重。
第三步，根據歷史數據選定平衡點
平衡點意味著員工和企業利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業可以獲得比過去更高的利潤。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點（老闆和員工都認可，提取有很強的專業性），對生產經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
第四步，測算，得出具體加薪方案
在平衡點的基礎上，他的薪酬模式可以是這樣的：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
本文所講的：激勵性薪酬KSF模式、積分式管理實操內容及案例，都來自《績效核能》一書，100000老闆推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊“瞭解更多”鏈接購買！
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