中國美妝行業發展迅猛，從2010年2000餘億增長到2017年近4000億，成為僅次於美國的全球第二大化妝品消費國。而歐萊雅一家企業2017年全年營收就已破2000億，淨利潤近300億，國際美妝集團已在千億軌道上狂奔，國內百億美妝企業競爭也已開始打響。從十億級到百億級將會面臨哪些溝和坎呢？
破解美妝企業十億級到百億級的溝和坎？
2017年伽藍旗下品牌自然堂回款額45億左右，創自然堂品牌新高，並且仍維持著較好增長態勢。2017年百雀羚集團零售額為177億元，2018年銷售計劃230億，預估回款額在五六十億。上美2018年預計實現160億元的回款目標，國內美妝集團百億目標競相被提出甚至跨越。伽藍、上美、百雀羚是這一波企業中的佼佼者，在百億目標下上下求索。
歐萊雅集團的百億甚至千億的發展過程中離不開專注產品、打造品牌、集團收購、研發至上和全球擴張。國內美妝集團早期發展多離不開三四線渠道選擇和深耕，國內美妝市場競爭環境變化大背景下，電商和新零售渠道崛起，國際品牌入局競爭，國內美妝集團遭遇增長挑戰，百億路徑溝坎縱橫，如何破局值得思考！
國內美妝企業遭遇百億增長瓶頸
國內美妝集團企業在不同層級擁有不同的困惑，A股美妝第一股的珀萊雅，遭遇發展瓶頸，CS渠道遭遇發展困境後轉向美妝單品牌店，並投資吳興美妝小鎮。老牌美妝集團上海家化品牌資產和研發實力一直走在前列，但資本和高管奪權紛爭、戰略路徑差異巨大，致使集團發展一度停止，五六十億已被趕超。新晉美妝集團伽藍、上美和韓後等快速崛起，但也免不了發展的困惑。
國內美妝企業的百億之路究竟有哪些溝坎呢？
1、珀萊雅：破三十億門檻靠小鎮還是靠開店？
國內美妝美妝上市品牌，珀萊雅和御泥坊都在三十億的坎未衝破。
以珀萊雅為例，在義烏市場發現商機代理化妝品，憑著“誠信、務實、不賣假貨”理念，在全國建立良好銷售網絡。2006年，侯軍呈與方玉友自創品牌，缺乏核心技術基因成珀萊雅的短板。
珀萊雅主品牌定位海洋補水，開啟了品牌的發展之路。後續衍生出獨立植物護膚品牌優資萊、強調皮膚管理品牌韓雅。彩妝品牌貓語玫瑰、悠雅。從珀萊雅公司的品牌結構來看，珀萊雅品牌仍然佔據著主導地位。2016年財報顯示珀萊雅品牌主營業務收入為15.8億，其他品牌主營業務收入合計為1.9億。2017年成功上市A股，2017年珀萊雅簽約唐嫣開啟品牌“芯”時代，珀萊雅品牌年輕化新戰略,給“靚白芯閨蜜”、“水漾芯閨蜜”唐嫣定製限量套盒。
珀萊雅的困惑，來自於2009年開始多品牌化戰略，主品牌珀萊雅難敵自然堂單品牌實現四十多億回款。副品牌優資萊發展勢頭不夠理想，集團調整發展策略，2017年開始推進優資萊單品牌店項目，2018年爭取不低於500家門店，同時發展悅芙媞單品牌店。
在多品牌之外，入股並參運營吳興美妝小鎮，運營品牌和運營園區本質上差異巨大。錦坤專家團隊認為，後續珀萊雅如何取捨需要戰略性思考和品牌頂層化設計，否則容易在向左和向右糾結和徘徊，進行散點式試錯。
2、上海家化：資本內耗戰略迷茫難跨六十億門檻！
1898年上海家化前身香港廣生行創立，葛文耀1996年起擔任上海家化董事長兼總經理，3年銷售額從1.7億飆升至7億，2001年上海家化成功上市。2011年平安資本入局上海家化，由於資本掣肘及內鬥，葛文耀讓出管理權。上海家化2013年最高市值超300億，2015年末總資產最高81.59億元。如今市值跌回兩百億和公司營收也縮水。
上海家化下設品牌草本護膚品牌佰草集、美加淨、一花一木、玉澤，男士品牌高夫，彩妝品牌雙妹、茶顏，洗護品牌六神，母嬰品牌啟初、湯美星，家庭護理品牌家安。葛文耀推行時尚集團戰略，強化培育護膚品品牌，針對佰草集、六神、美加淨、高夫、一花一木、玉澤、茶顏、雙妹等重點投入，以期在細分市場上建立領導地位。
平安資本入局後，高管更替謝文堅5+1品牌矩陣，發展超級品牌六神和佰草集，主力品牌高夫和美加淨，新興品牌啟初差異化品牌家安。茶顏、玉澤，包括葛文耀格外重視的雙妹品牌，暫停市場投入。從市場策略上看，謝文堅市場時期戰略更為趨利，以鞏固強勢品牌迎合消費者，但錯失了國產品牌雙妹復興，中高端美妝品牌升級的大好機會，未實現佰草集和雙妹並蒂花開景緻。同時，也錯失了藥妝品牌競爭機會，國內品牌藥妝薇諾娜成功領跑。
上海家化調整戰略和策略後，張東方上位。上海家化重新定位為美容護膚、個人護理、家居護理最佳提供者，高端化和年輕化是趨勢，家化沿著一帶一路衝出亞洲。在戰略方向上強化年輕，但本質上將定位為綜合集團美妝日化。雙妹和茶顏品牌承接彩妝需求，佰草集和一花一木護膚需求，玉澤將滿足皮膚敏感消費者人群的需求，六神、佰草集、高夫、家安、Tommee Tippee、一花一木推重點產品。
葛文耀看好國內美妝大趨勢，想要將上海家化定位為美妝集團，但這位家化靈魂人物開門迎狼，上海家化歷經風波後，走過謝文堅進入張東方時代。
到底是做中國的歐萊雅還是寶潔，家化已經偏向後者，但明顯錯過了美妝紅利風口，錦坤專家團隊認為，家化的的沒落並非完全是資本因素，根源在於戰略的不清晰、策略的不堅持，讓家化痛失美妝市場領導地位。你方唱罷我登場的美妝市場伽藍和上美時代開啟了！
3、伽藍：百億藍圖，自然堂領跑，第二品牌在哪？
1997年伽藍創始人鄭春影到瀋陽開美容中心，發展七家分店。1997年12月，推出專業線品牌中通暗瘡王，1998年提出安全祛斑美容理念，2001年成功推出美素、自然堂。2007年伽藍集團成立，重新梳理旗下品牌。自然堂以天人合一為基礎，倡導樂享自然、美麗生活理念。美素破譯東方花園再生肌秘，在護膚、彩妝、香氛領域全方位發展。
2011年伽藍龍計劃提出打造中國人自己的世界級品牌， 2017年伽藍強調文化自信和文化自覺，提出匠心、初心和耐心，大美、大惠和大義。在品牌形象建設和文化打造上，伽藍集團領先於國內同行品牌。
伽藍集團對標雅思蘭黛集團，以中高端護膚品集團為核心業務，但目前集團實際打造效果卻未必理想。在伽藍的護膚品矩陣裡主品牌自然堂，卡位中端大眾品牌，2015年自然堂在銷售上取得成效，穩居國內女性護膚品牌第一，渠道佔有率和品牌資產領先。2017年自然堂單品牌回款額超四十億，為伽藍集團得百億品牌之路形成強勢助力。
但伽藍在自然堂主品牌之後，卻一直缺乏強勢品牌跟隨。伽藍旗下一線品牌美素，以野生玫瑰和雲南女兒國為文化源泉，但品牌建設成本高企，銷量卻未起到拉動集團增長的實力。大眾化品牌植物智慧中低價位，走專營店渠道表現不佳，醫婷藥妝品牌已經沒有動靜。2018年6月伽藍集團重磅推出了年輕化品牌春夏，春夏以新零售為外衣，摘取春芽夏果理念，選取KA做重點渠道，伽藍集團意圖用春夏搶奪百雀羚市場。但從初期招商和經銷商反饋，及美妝KA市場總體下滑來看，春夏或難擔當伽藍第二品牌重任。
自然堂卡位喜馬拉雅，亮相世博會、博鰲亞洲論壇、贊助中國跳水隊，打造中國人自己的世界級品牌，已成中國美妝經典案例。創始人鄭春影擔任東方美谷產業促進中心理事長，提出一帶一路為中國產品開拓市場，將中國品牌與文化，中國高性價比產品暢銷到國外。同時，CEO劉玉亮既是組建了上海家化、立白、伽藍技術創新的優秀技術人，又懂管理和品牌戰略。
伽藍集團百億品牌長遠看未來可期，但短中期內如何突破第二品牌的發展困境尤其重要！否則也易於陷於多品牌的沼澤不可自拔。
4、上美：集團快速擴張節奏結構難把控
2002年，呂義雄及愛人代理起家，創立韓束品牌。在渠道層面，韓束逐漸鋪開全渠道，2008年進KA渠道，2009年進電視購物渠道，2013年啟動電商戰略，2014年實現全渠道營銷。在研發生產層面，韓束也步步為營，每年3%銷售佔比作科研投入。2015年上海奉賢上美科技園區全面動工。2016年入駐湖州美妝小鎮。在品牌建設上，上美重視簽約熱門明星，林志玲、郭采潔、鹿晗、謝霆鋒、趙薇、Angelababy多、娜扎、劉昊然、宋祖兒等多星代言。
2015年韓束單品牌零售規模90億元，按實際回款額折算達二十億。在多品牌打造上，2011年創立一葉子，主打植物概念，2014年加入新鮮概念。2015年韓束更名為上美集團，推出男士品牌吾尊、高端洗護品牌索薇婭、母嬰護膚品牌紅色小象、時克口腔品牌，2016年收購培育彩妝品牌韓粉世家、花謎。
從上美目標設定看，2019年上美計劃完成上市，2020年銷售回款超歐萊雅中國（已達140多億），2022年實現500億元銷售規模。2018年上美CEO呂義雄卸任，擔任上美全球CEO兼中國紅道化妝品公司CEO。鮑燕悅於1996年加入歐萊雅中國，掌管過巴黎歐萊雅、美寶蓮紐約品牌總經理，將負責上美國內市場擴張，呂義雄則全身心投入海外市場開拓。
上美集團相較於伽藍，做達主品牌上缺乏品牌沉澱。但是在第二品牌的打造上，確有老牌家化風範。一葉子品牌在2017年銷售上為上美集團做了較好的支撐，同時在品牌年輕化上貢獻突出。多品牌打造中，母嬰品牌紅色小象、彩妝品牌花謎都初見成效。由於集團報表並未披露，整體估計上美體量預計在六十個億左右。
但多線作戰的上美也遭遇了自己的問題，如何把控發展節奏、協調多方資源成為重心，搶賽道的上美比書多美妝集團擅長用資本撬開品牌之路，但短期的多品牌協調、中期的集團重心和長期的集團側重都需思考清晰。
國外美妝企業破百億有何經驗可借鑑？
歐萊雅從染髮劑出發打造全球多品牌輕奢集團，從小型家庭企業成長為世界著名化妝品生產廠商，《財富》全球500強之一。集團擁有四類產品：大眾、奢華、活性以及專業產品，製藥及皮膚病研究。歐萊雅經歷品牌建設、集團收購、研發至上、全球擴展四大階段。
1909-1956發展初期，歐仁·舒萊爾創立歐萊雅，染髮劑大獲成功，專注美髮產品影響現代女性美髮方式。1967-2017歐萊雅集團進入收購期，外延收購拓展版圖。收購卡尼爾、蘭蔻、碧歐泉，薇姿、赫蓮娜、理膚泉、美寶蓮、科顏氏、思妍麗、中國美即等護膚、彩妝、面膜等品牌。
1909-2017年，歐萊雅強調夯實產品基礎研發至上，技術創新強化槓桿效應。2016年研發創新經費8.5億歐元，新註冊專利473項。1970-至今全球擴張，國際品牌組合，向新興市場擴張。2016年西歐、北美及新興市場營收佔比達32.10%，28.50%，39.40%；已經拓展到拉美、非洲。
擁有核心產品及研發優勢將是企業發展壯大的突破點，經典產品構築核心競爭力，染髮劑產品精耕細作，迎合市場打造爆款。專注經典產品，是構築核心競爭力的不二法門。其次，用研發鑄就美麗，過去10年研發費用總計72億歐元，高於所有競爭對手，專心打造好產品，引領全世界女性方式和觀念。最後，集團收購拓展版圖和市場，核心產品優勢積累影響力和資金實力後，為在市場中保持競爭力，採取外延併購戰略，快速滲透化妝品門類和層級。
雅詩蘭黛以抗衰修護護膚品聞名，擁有全球領先的大型生產商和銷售商。為7大美國頂級時裝品牌，Michael Kors等進行香水的貼牌生產。1946年，雅詩蘭黛夫人憑藉著想“為每個女性帶來美麗”的渴望創立了雅詩蘭黛品牌，如今雅詩蘭黛業務已經更為充盈：原創+併購+代理=雅詩蘭黛，在自有與併購護膚品之外，雅詩蘭黛開拓了高端時尚品牌跨界化妝品業務，雅詩蘭黛集團共代理運營DKNY、TomFord、Michaelkors、TommyHilfiger等8大時尚品牌的美妝業務，主要集中於發展香水品類。在歐萊雅的發展模式之外，雅詩蘭黛能夠承接幫時尚品牌運營美妝業務，最核心本質在於雅詩蘭黛集團專注美妝的同時卡位中高端，為集團擴張提供保障。
韓國著名的美妝集團愛茉莉太平洋成立於1945年，國際行銷網遍及40多個國家種。以亞洲之美為基礎，致力於實現亞洲人的美麗之夢。專注研究亞洲天然原料，在中國、法國建立生產研發中心，除了全面進入中國、東南亞、日本等亞洲地區以外，還進入了北美、歐洲地區。
愛茉莉太平洋全球品牌：雪花秀、蘭芝、夢妝、伊蒂之屋、悅詩風吟等行銷全球。擁有強大生產供應鏈，對各國生產線的研究及改善，建立優質物流網。愛茉莉太平洋將智慧生產線、與顧客密切溝通、與合作者榮辱與共的發揮觀念指導下，向優秀的美妝邁進。愛茉莉太平洋集團的成功，離不開韓妝高性價比和強調亞洲之美幫助集團有一席之地，同時韓妝成熟產業鏈條和品牌運營體系幫助集團做強。
錦坤品牌營銷專家團認為，從國際美妝集團看，歐萊雅、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等，相比於寶潔和聯合利華的綜合日化定位有著本質的區別，即使以美髮起家的歐萊雅也堅持走美麗而非生活用品路線，精準定位與專注主業務幫助集團做大做強。
同時，主品牌強勢必不可少，集團早期需要依託於主品牌強勢帶來知名度和充裕現金流為後續擴張座準備 。
併購整合是集團必經之路，完全通過企業自身進行品牌孵化，需要大量時間試錯，購買合適品牌不失為搶市場的好辦法。
同時，國內美妝企業更適合學習日韓美妝集團，在歐美大牌的重圍中，強調東方文化和技術特點，強調產品對東方皮膚適應性更容易成功突圍。
國內美妝品牌破局百億的制勝之道
從國內美妝企業的發展路徑來看，都繞不開百億困惑。
如何實現百億關鍵取決於美妝集團的品牌結構佈局與發展路徑是否清晰。
國內美妝集團單品牌破破百億難度較大，紛紛轉向培育集團第二品牌第二極。上美進行多品牌佈局橫跨美妝日化，珀萊雅轉向座美妝產業園區，御泥坊開始佈局水羊國際美妝運營服務平臺。
美妝集團百億之路各有傾向，是否有更清晰的打法幫助美妝將美妝企業送入百億陣營呢？
作為全國頂級的品牌營銷服務機構，錦坤在輔導和服務寶潔、吉列、上海家化、東方美谷、韓後等多家千億級百億級平臺和品牌的過程中，立足全球市場，結合中國實際，獨家原創提出了美妝企業百億業績增長路線圖和結構圖。
1、早期渠道制勝破十億
中國美妝市場崛起明顯晚於歐美國家，2000年後中國美妝市場被寶潔歐萊雅等喚醒，市場增量巨大。國際品牌快速進入中國並飛速增長，國內品牌也如雨後春筍般崛起。本土品牌靠學習模仿和農村包圍城市崛起。自然堂、珀萊雅初期抄襲外資品牌，找到外企品牌渠道空白區深度耕耘。渠道下沉到三四五線城市CS店，持續多年依靠渠道紅利雙位數在增長。
中國美妝市場有特殊性，一二線城市被國際品牌佔領，三四五線城市空白市場滿足需求巨大。自然堂、韓束、珀萊雅、韓後早期成功關鍵便是選準三四五線城市作為目標市場，農村包圍城市、渠道下層戰略成為最主要制勝關鍵，後起之秀御泥坊也是抓準電商渠道爆發節點，渠道觸達成最核心優勢，幫助國內美妝企業完成原始積累，擁有打造優質品牌的前提。
2、找對品牌核心基因超三十億
國內美妝品牌十幾年競相發展過程中，已經出現差距。找到品牌核心基因開始踏上成長的高速軌道，一直缺乏自身最核心調性的品牌最容易淹沒在眾多品牌中。國內眾多的美妝品牌最扎堆用的便是天然、補水、草本等元素，早期的佰草集最早提出，但是因為定位偏高，曲高和寡走著小而精的路線。相宜本草複製成功了草本路線，但是因為對屈臣氏渠道預判失誤和內部核心決策層出走，錯失契機再難回一線。
反觀百雀羚老品牌復興，找到了本草+保溼補水+大眾化，國民品牌在產品特性上找到草本，同時適時擁抱新媒體並實現了和年輕人溝通。韓束找到植物+科技+爆款，推出墨菊巨補水、巨水光、紅BB，同時上美擅長大傳播換知名度獲得市場地位。自然堂找到喜馬拉雅，喜馬拉雅的至純至淨為其背書，用行業人的話說自然堂已經有做中高端美妝品牌的手感。自然堂單品牌2017年已突破四十多個億，找對品牌核心基因幫助單品牌做大做強。
3、雙品牌並進打爆戰五十億
國內美妝品牌已經有望陸續突圍五十億，但都已早早的佈局了第二第三品牌。2017年百雀羚集團零售額為177億元，同比增長22％，其中90％的銷售來自於百雀羚品牌的貢獻，2018年銷售額計劃230億，折算回款額預計60億左右。百雀羚和年輕消費人群互動，提出年輕化、時尚化、高端化。品牌結構完善、品牌越細分、品牌運作越大，需要根據行業發展的新趨勢與新格局進行品牌戰略的升級來形成新的驅動，對內統一思想協調資源，對外釋放品牌新勢能。
百雀羚憑藉歷史積澱和草本補水、新媒體營銷打造國民品牌，而後造更年輕的三生花。自然堂在喜馬拉雅之後，找到了雲南女兒強化野生玫瑰推出高端美素、並嘗試春夏的的發展擴張。主品牌強勢，並積極培育第二第三品牌的百雀羚和伽藍集團，順利邁過五十億的坎順暢前行。
4、資本驅動多品牌開花決勝百億
全球佈局搭上世界經濟增長，上美雙品牌起色後2015年推吾尊、紅色小象、索薇婭等。五十億後家化內鬥失去良機，百雀羚品牌個性過於單一，伽藍拒絕資本，短期內走得穩紮穩打。上美多品牌佈局、善用資本、管理年輕化。
未來的發展決勝中，資本的驅動和多品牌齊頭並進不可或缺。上美2018年預計實現160億元的回款目標，上美在韓束二三十億背景下，推出一葉子面膜，借用韓束營銷渠道配合大廣告大傳播快速崛起。並且依靠累計資本和融資多維度佈局，男士吾尊、母嬰紅色小象、洗髮索薇婭、彩妝韓粉世家，構建起上美的美妝集團架構。儘管單品牌缺深度深耕、資本驅動有潛在管控風險，但從多品牌打造和資本運作上，上美已經走在了國內諸多美妝企業前面。
5、除了路線圖，百億美妝企業還需要找到自己的結構圖
針對美妝百億品牌的困惑梳理下來，錦坤品牌營銷專家團隊認為，在業務佈局、品牌和產品結構、渠道和傳播策略以及資本驅動和產業鏈貫通上都需要清晰的品牌頂層設計，要有一張清晰的結構拼圖，以把握好實現百億業績路上的時機早晚、順序先後、結構多少、節奏快慢和力度大小。
百億美妝集團業務佈局上，全品類、有核心，護膚品、護髮、彩妝、香水等結構合理化。品牌結構上，1+1+N、主品牌+第二品牌+N個細分領域品牌。產品結構上，全系列+大單品，全系列+大單品+細分領域的系列產品構成。
傳播上，多元代言人與綜藝冠名,頻繁更換代言人隨時獲取最熱的流量明星，同時深度定製合作高流量綜藝。渠道上，全渠道多元結構化，百貨、KA等針對一二線,CS等針對三四五線，EC、電商等針對年輕人,微商等針對三四線城市以及鄉鎮市場。融資後主要投入在收購和引進國外成熟品牌或加強研發結合資進行品牌開發，豐富自身的品牌與品類，打造多元化集團。並且通過融資用於品牌收購、產品研發、產業鏈佈局，幫助百億美妝集團更穩健發展。
百億美妝是目前國內多個美妝企業的戰略目標，前行賽道上不進則退。毛主席說路線確定了幹部是決定因素，策略需要人來執行。美妝企業百億目標需要清晰的品牌頂層設計，還需要結構合理的最高層管理團隊，依靠管理+市場+技術三驅動美妝集團破局百億。
消費升級大背景下美妝行業快速洗牌，市場鉅變必然有強者憑藉高瞻遠矚的戰略眼光和貫徹到位的政策執行，在資本護航下讓集團在百億角逐中成功突圍！
（本文原載於《銷售與市場》2018年第11期，有刪節。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、上海品牌專委會創始秘書長。錦坤是全國知名的頂級品牌營銷服務機構。）
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