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「賣水果，怎麼才能一年賣100億？」
從生鮮電商到果業連鎖企業，身為百果園的運營主要負責人，焦嶽年輕而務實。
三年前，百果園與焦嶽所創辦的水果生鮮電商一米鮮進行戰略合併，百果園接收一米鮮的員工、資產、技術等。
很多零售企業傾向於直營，不過像鮮果這種非標品，採用加盟模式經營的企業較多；但規模較大的卻屈指可數。
百果園也曾在成立的第七年，對加盟門店開始採用類似直營店的嚴格管理，梳理產品品控和規則標準。上游新品上市時機剛一成熟，很快就能在全國各大門店看到，使臂使指。
而在這背後，是百果園深耕多年，根據實踐建立起來的門店分類哲學——高尖社區的購買者是保姆和父母，低客流的中高社區看重服務，高客流門店重視效率和價格，CBD消費者愛小份鮮切，家庭裝重實惠安全，24種門店類型安排得明明白白。
而百果園最重要的壁壘，在焦嶽看來，是產品和供應鏈，是企業對全產業鏈條的賦能，離不開百果園的“義”字訣。
以下是格隆匯對焦嶽的專訪實錄。
零售業靈魂拷問：直營還是加盟？
01
格隆匯：作為公司運營層面的主要負責人，您會特別關注哪一些銷售數據？
焦嶽：銷售數據只是一個結果數據，更重要的是把過程數據和結果數據關聯之後能得到的結論。打個比方，天氣數據是很重要的一項，鮮果行業其實是有些“看天吃飯”的，稍微下場雨、下個雪、刮個風，可能就會有一天幾百萬銷售額的影響。
但有時候數據也只是給了個參考，還是要從多個維度去綜合決策，有時候甚至是要憑一點感覺的。
02
格隆匯：有沒有在數據中發現一些反直覺的規律？
焦嶽：我創業做一米鮮的時候，是以線上視角去看鮮果行業，現在在百果園，我從來沒有這麼深刻地認識到，除了好吃、健康，顧客還有一些情感性的訴求。
所以百果園的十六字訣“情感商品、計劃經濟、動態銷管、鮮度比拼”，第一句話就是“情感商品”。營造一個好的門店氛圍，做好線上運營體驗，打磨配送的細節管理，乃至售後，不好吃三無退貨，很多時候我們還是需要從顧客的情感角度去看商品和企業。這是我以前沒有感知到的。
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03
格隆匯：關於“三無退貨”，其實這個承諾是有些反商業的，即使什麼證據都沒有，只要體驗不好，就可以退貨。當初百果園是怎麼想到要做這個承諾的？
焦嶽：最初大概是十年前，百果園確定了一個很樸素的戰略叫“好吃戰略”，很樸素，但“好吃”的確是消費者對水果最基礎的評價。如果只靠宣傳，很難讓顧客真的接受百果園的“好吃”，但如果你告訴他，我們的東西不好吃、你不滿意，是可以退貨的，顧客反而就能理解了。雖然“三無退貨”給加盟商和我們造成一點現實利益的損失，但顧客會更加信任我們，有這麼一個數據——有過“三無退貨”顧客的留存率，比其他顧客的留存率大概高出40個點。
04
格隆匯：在這樣一些戰略下，加盟商和百果園的利益可能會出現不完全一致的情況，百果園會怎麼去調和這些矛盾？
焦嶽：這個矛盾永遠都會存在的。一方面我們要讓加盟商看到這些戰略的長遠利益，顧客畢竟是會用“腳”投票的。另一方面，我們會對不同批次產品的供應商進行溯源和信息化，做好管理的精細化。當然也要做好加盟商的篩選、培訓和案例宣導，有時候我們先把承諾打出去，倒逼加盟商去履約。
2019年，我們會推出一個全新升級版的“不好吃三無退貨”，升級之後，加盟商的利益訴求會和百果園更加一致。
05
格隆匯：我們在採訪一些做直營的零售類企業，發現一個很有意思的現象。他們之所以沒有開放加盟，是覺得很難和加盟商溝通，很難去傳達自己的理念，或者是很難推行下去，為什麼百果園對加盟商能有這麼強的管控？
焦嶽：第一可能是經驗豐富，百果園從2003年就開始做加盟體系了。第二點，是我們的義利文化，就是義在前，利在後，消費者和加盟商，我們都是當成客戶來服務。
在選擇加盟商時，我們尋找的就是可以共事很長時間的合作伙伴，是不是自帶店鋪、有沒有果業經驗都不是優先考慮，理念才是最重要的。
加盟商也很看好我們，能夠能夠接受早期一段時間的不盈利，因為社區連鎖小店的業態還有很大潛力，我們的單店經濟模型的確也足夠好。
對加盟商，我們也提供系統性的支持，每週我都會處理很多加盟商的具體問題，我和我們的CEO(徐豔林)會實地去看，分類、找到解決方案最終再反饋給加盟商，我們還請來了日本7-11的前高管做百果園的諮詢顧問。
雖然加盟商和品牌之間會存在一些矛盾，但如果能把矛盾調和得足夠好，也能建立起很好的生態體系。711在全球有六萬多家便利店，它的營運支持體系已經證明了這件事。
受餘董（百果園董事長餘惠勇）的影響，百果園人對工作的認識跟其他企業是不太一樣的，不能用百果園賺錢與否去評判我們的工作，我們的工作不止是一個世俗目標。
06
格隆匯：一個普通的單店，多長時間能實現盈利？
焦嶽：不同區域不太一樣，在深圳開店3個月就可以，在南京大概就要6到9個月，因為這類成長型區域，前期對加盟商的管理、配套和培訓，需要投入更大的精力。
07
格隆匯：新開店面和舊店面的獲客方式有什麼不同？
焦嶽：實際上新開店之前，我們就會在周邊商圈做滲透，建立起微信社群，積攢新會員和粉絲。開業之初，顧客主要是對門店感興趣的人，過一段時間才會逐漸形成會員群體。店齡不同，我們工作的側重點也不同，初期一定是以獲客為主，中後期主要是運營和深度挖掘會員的差異化需求。我們正在主推“百果心享”付費會員體系，這些會員非常信任百果園，願意每年預付199元去購買一些差異的服務和權益。
08
格隆匯：711便利店的運營支持系統，和鮮果連鎖的業態是否適配？哪一種業態的發展潛力更大？
焦嶽：百分之六七十的東西是一致的，但鮮果產品終究不是標品，所以商品確認制度、三無退貨政策和貨架的動態管理都要跟上，這也是我們一直在做的。這兩種業態相比，我對鮮果連鎖未來的發展潛力更有信心。既然鮮果是情感商品，並不是要解決某種剛需，需求就幾乎很難達到上限，中國消費者真的可以買很多水果，越喜歡就買得越多。
門店分類學：千店千面
09
格隆匯：您有沒有考慮過鮮果連鎖業態的天花板在哪裡？
焦嶽：如果是純水果專營連鎖，其實我們還沒有看到天花板。十年前百果園只有1個億的銷售額，去年突破了100億，我們一家深圳的普通門店，日商從最早的3000多塊，做到了今天的15000塊，而我們其實是以一個非常保守謹慎的態度在做企業。水果連鎖這個品類，可能正伴隨中國消費升級、社區化、城鎮化的趨勢在增長，百果園也受益於此。
我也看了很多連鎖化的零售企業，光是目前的存量市場都還有很大的升級空間。中國的水果消費市場現在是8000多億的規模，百果園的佔比還不足2%，我認為未來這個比例達到20%、30%都是合理的。整個品類都會逐步發展，從標準化的連鎖到形成規模效應，最後歸結到一點，就是給客戶提供更實惠更好的體驗。
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格隆匯：百果園曾經把水果零售業態分成了九大類，從夫妻店到線上線下一體化，那在線上線下一體化上，百果園是否已經做到了終極狀態？
焦嶽：遠遠沒有，目前我們到家業務（線上業務）的比例只有20%。我們在一線城市的線上業務應該能做到40%到50%，下沉市場不一定要那麼高，到店業務還是會在70%。我在百果園這三年，很大的收穫是去看了幾十個城市，中國很大的潛力是在二三四線城市，正在做城鎮化改造，但很多配套設施沒有跟上，導致同樣標準的產品，在低線城市反而更貴，因為有中間商賺差價。
所以我們現在是做到了全球端到端，就是同樣的水果，我們運到一線城市和低線城市的成本是差不多的。泰國進口的榴蓮運到信陽和運到上海，配送成本一樣，那麼價格就可以因地制宜來定。
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格隆匯：調研的這麼多城市當中，您認為哪些城市是最有潛力的？
焦嶽：相對成熟的區域是上海、深圳、廣州、武漢這樣的超級城市，但他們的增長是要慢一些。一些中部的省會城市今天的成長很快，但未來的絕對體量能有多大？我現在還很難看清楚。
我們現在更關注的是單店，在一個城市開店能夠經營得足夠好，房租人工等費用又比較低，那加盟商的利潤就會更高一些。從這個角度來看，二線城市會更有利。
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格隆匯：那麼在二線城市，加盟商的篩選門檻是否會更高？
焦嶽：標準基本上是一致的，我們還是希望能找到把開店當長期事業的合作伙伴。餘董有句話叫“用創業代替就業”，我們希望加盟者自己能參與進來，把它當成自己的事業，傳子傳孫，做成百年老店。
今天中國肯定有很多生意，一年能有50%甚至100%的回報，但我們關注的是三年、五年甚至是十年的回報。
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格隆匯：能做到全球端到端，和百果園在全國的倉配中心是否有關係？
焦嶽：我們在全國有四個一級倉配中心（其中一個在建），它有多個溫度帶，功能很齊全，可能是國內最領先的倉配加工中心。全國另外還有20箇中等倉配中心，這套體系是很重要的支撐，當然也有軟件系統來支撐訂單的準確性。
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格隆匯：現在我們線上和線下的銷售情況，比如利潤率、產品定價已經完全打通了嗎？
焦嶽：單店的庫存是一致的，線上線下銷售的定價也是儘量一致，這是線上線下一體化的基礎。我們也正在探索前置倉、一體倉這樣的新業態，我們未來希望定價、庫存、會員，人貨場能夠完全一致。
但仍然會存在差異，線上用戶更喜歡一次購買更多品種、更小分量的商品，產品規格就要小；線下用戶覺得都走到門店這裡了，那就需要一次買多一些；寫字樓場景的消費者喜歡小份裝果切，家庭場景的消費者喜歡吃著放心的。
百果園將門店定義為24種類型，在對單店的商圈分析之後，選品、定價、陳列設計、導購服務，乃至社群運營管理都要配套，“千店千面”是我們正在努力的一個目標。
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格隆匯：有24種這麼多嗎？通常的認知裡，似乎就是會分出社區店、商超店、寫字樓店。
焦嶽：比如就只說社區，我們分成尖高、高、中、低四種。尖高社區一般住宅密度很低，購買人可能是保姆或父母，他們的選品和中、低的社區店很不一樣，要很詳細地去分析和匹配差異。低客流的高端社區，會比高客流社區更在乎服務態度，那麼對加盟商的服務培訓就要更精深，定價也相對更高。
垂直產業鏈：競爭還是賦能？
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格隆匯：說到定價，我身邊有朋友對百果園的品質評價很高，但一定要等到做活動才下手，平常買就會覺得價格太貴。您怎麼看這種評價，以及百果園的定價策略是怎樣的？
焦嶽：其實大眾對中國的生鮮商品的標準體系的認知不足，導致大家買水果只是去比價格，但實際上這些商品的有標準，還有口感、安全、營養價值等多個維度。
消費者只看價格，就會有商家以次充好，下游以次充好，上游產業就會出問題。好的產品賣不出好的價格，誰還有恆心去做好生產？這對整個產業是一個巨大的打擊。
所以2019年，我們希望先告訴顧客什麼是好的標準，招牌A級、B級、C級應該是什麼樣的水果，同等標準的商品，百果園一定是最實惠的。從這個角度來講，我們仍然會按照標準定價，真正稀有的、安全的、健康的水果，值得一個合適的價格，這個價格不光是為了百果園的加盟商，也是為了整個產業的健康發展。
定價不只是一個C端的事情，而是一個產業的事情，C端只是劃分標準、科學營銷，但水果終究是種出來的。有一些珍稀型的獨特商品，我們要一直做到上游，付出了很大代價，對上游扶持會更多，有的甚至是虧錢在賣。
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格隆匯：其實做水果生鮮生意的跨界對手越來越多，比如阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種，有沒有哪一刻，百果園覺得受到了威脅？
焦嶽：其實在百果園成立之前，水果生鮮的生意是菜市場和超市在做，走到今天還是很多的對手。我們很多次被提醒要關注哪些哪些企業，也會對他們做長期的跟蹤研究，我覺得其中有不少企業是很值得敬佩的。
但因為這個行業的出入門檻很低，但是隱性門檻很高。所以百果園的思路是做專做精，實現標準化和品牌化。做企業最重要是先做好自己，如果只從競爭角度去思考問題，容易迷失，也容易陷入無謂的焦慮。
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格隆匯：這個行業的隱形門檻是什麼？
焦嶽：最重要是供應鏈和產品，系統化管理能力是可以慢慢構建的，但是供應鏈和產品會有機會窗口的問題。餘董是學農藝出身，百果園體系內也有亞洲地區最好的水果專家、病蟲害防治專家、土壤改善專家。我們內部對產品的理解，採摘、採後、催熟、冷運乃至零售全程，遠超於同行，倒更像是一個科研型企業。
2017年開始，我們引進了一些好的種植技術，拿回國內正在做測試，還聯合投資了一家子公司（智果科技），為最上游提供新型有機種植方案，去做品種改良。
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格隆匯：聽起來百果園似乎是在打通整個產業鏈條，打造果業的垂直產業鏈。其實我想到一個反例，任正非曾在《華為基本法》裡寫道，“永遠不涉及信息服務，不與運營商爭利”，就是擔心在市場上到處樹敵，會被群起而攻之。百果園涉足上游產業，會不會導致我們和本該合作的上游企業，形成競爭關係？
焦嶽：這兩個行業還真是不太一樣。在中國，很多行業的專業化分工，實際上是伴隨著整個大企業的誕生，逐步形成的。華為面對的市場，專業化的分工已經在全球率先形成，從運營商、IT硬件提供商到軟件服務商。但生鮮果業是正在逐漸形成分工，過去供給端不足，導致我們不得不去支持、參與很多上游的經營，甚至有的果農需要百果園提前貸款才能發展。這種現狀，讓我們不得不成為上游企業的股東，參與上游企業的運營，去改良品種、優化種植。
這個過程中，選擇去站到對立面的企業是比較少的，因為生鮮水果是不耐儲的商品，需要儘快分銷，所以這個行業更多的是協同和幫助，還是不能硬和別的產業去比。下游很多的企業也在賣百果園體系的產品，因為的確更好更實惠，這是百果園從90年代開始積累起來的價值，好的產品會受到不同渠道的認可。
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格隆匯：在上游的這些積累，未來是否會促成百果園在渠道品牌的基礎上，開發一些產品品牌？
焦嶽：我們已經聯合優果聯公司做產品品牌，比如獼猴桃品牌“獼宗”，獼猴桃祖宗的意思，因為確實中國有獼猴桃最源頭的本枝。我們用了八年時間、三代技術去不斷改良。“獼宗”的口感好於同期其他所有綠奇異果，甚至比一些金果還要好吃。因為成本投入問題，我們的定價不算低，比佳沛還要貴一些，但一上市很快就會售空。
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還有“不失李”，就是不失去中國的好李子，我們在介入前果農已經大批在砍樹不種了，我們的技術團隊把它救了下來，用了三四年去培育它。
中國農業，沒幾年就換品種的現象很多，沒有一個真正持久的孵化者去起作用。我們去把這些好的品種保留下來，不斷地改良，擴充面積，讓農戶賺到更多的收益，形成合作社去幫助個體抵禦風險。這是百果園很重要的價值所在。
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格隆匯：畜牧業也有這樣的情況，中國土豬味道又好、口感又好，但是因為生長週期長，就在自然選擇的過程中，已經是越來越少。
焦嶽：不盡然是自然選擇的原因，我這幾年一直在思考這個問題。第一個原因，是缺乏強大的流通型企業，有足夠的耐心、戰略、資金、規模和標準體系，保障上游供給的穩定，如果只靠散養，的確會出現你說的這種情況。第二個原因，經濟作物是需要不斷改良再去市場化，才能賣出它的經濟價值，這時候消費者才會認可。
中國農業，尤其經濟作物，在過去二十年一直都面臨突破規模化瓶頸的問題。普遍存在農藥不當使用、土壤板結化、化肥的過度使用等等問題，而有機肥對土壤傷害極小，目前只有我們一家在做這樣的系統性優化，我很看好這個前景。
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格隆匯：百果園已經幫助一些海外供應商打開了國內的銷路，未來是否有可能將中國滯銷的蘋果、柿子銷往海外？
焦嶽：國內我們已經在做一些2B的業務，暫時還沒有向海外供貨，未來是有可能的。中國有很多優質品種的產區，但規模化程度不高，上游以散戶種植為主，還要等行業真的發展到精細化分工的程度才能做。
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