這種情況比比皆是。你嘔心瀝血打造了一個能打硬仗的團隊，你挖掘了團隊成員的潛能，讓他們能夠高效完成工作。
然而，團隊裡最優秀的人卻突然跟你說，他要離職。
通常情況下，我們的慣性思維是，如果能夠挽留住，那麼他將成為整個公司、團隊、管理者的最佳結果。當然，這個時候你也特別想搞清楚，究竟應該怎樣才能留住最珍貴的團隊成員。讓他們升職？加薪？還是賦予他們更多的責任？
達西亞是SY Partners公司的人力資源總監，她有十多年的領導力教練經驗。她發現，當管理者面對這種情況的時候，如果團隊成員的離開對他們自身有利，那麼應該優先考慮團隊成員的需求並讓他們離開。通常來說，這樣的結果對個人和公司來說都更為積極。
首先，當管理者與提出離職的員工就如何尋求新機會進行開誠佈公的討論時，可以將重點放在員工想要的內容、以及管理者實際可以控制的內容上。這樣可能會提供解決問題的機會，而且對團隊的影響也會較小。
但是，當一個人的離職動機超出管理者的控制範圍時，使用金錢或促銷作為留下來的激勵，就會成為一個更大問題的短期解決方案，並且只是推遲僱用和培訓繼任者的最終財務成本。如果這名員工的擔憂仍未得到解決，他們就可能會受到士氣低落和低效率的影響，從而對周圍的人產生負面影響。在這種情況下，最好的選擇就是讓這名員工離職。
其二，不確定性會帶來機會。雖然管理者習慣上都會認為，團隊穩定至關重要，對團隊進行重大改變不是什麼好事情。但管理者要意識到的是，員工的離職會給團隊的其他成員創造空間，讓他們能夠以新的角色和方式發揮能力並做出貢獻。這種改變是自然而然的，團隊成員的改變，甚至會帶來新方向的探索和意想不到的新收穫。
最後，要冷靜地讓員工瞭解到他們自己的價值。員工，不僅僅是普通一名職工，他對團隊的其他成員行為也可能有積極或者消極的影響。根據2015年蓋洛普的一項研究，如果員工覺得管理者有人性關懷，那麼他們會更投入地進行工作。這種積極的情緒，會給團隊的生產力、創新力和盈利能力帶來極大的好處。
因此，管理者需要進行客觀冷靜的評估，如果員工最終選擇留下來，是否能夠讓團隊保持積極樂觀的基調？在分析問題時，管理者應該樂觀地對待各種情況，切忌把員工離職當成即將到來的厄運一樣對待。你可以向其他團隊成員解釋某位員工離職後所帶來的新機會，你向大家解釋為何這位員工無法被說服留下來，你坦誠地跟大家承認團隊可能會受到的挑戰，以及你希望依靠其他成員共同達成目標的決心和信心。管理者需要在透明度、同情心和尊重之間做好平衡。
達西亞舉了自己的一個例子。她在上一個公司帶領一個項目團隊時，需要找到一個優秀的視覺設計師，這個時候一個名叫查德的員工成為了最佳選擇。在接下來的18個月時間裡，得益於查德的優秀表現，項目進展非常順利。但就在這個時候，查德跟她說，其他公司承諾給他更好的機會。
達西亞的第一反應是，太糟糕了。因為查德是團裡唯一的軟件開發人員，他的獨特能力是其他成員難以比擬的。達西亞甚至認為，一旦查德離開，這個項目可能會崩盤。
但是達西亞最終讓自己冷靜下來。她覺得自己必須換位思考，要考慮到查德的需求。經過思考以後，達西亞覺得查德的離職動機是很清晰的。儘管目前查德在團隊中表現出色，但是從個人成長角度出發，查德需要面臨更為複雜的挑戰，而且需要有人給他指點以更進一步。很顯然，這個時候跟查德探討升職或者加薪，並不是最佳選擇，因為查德需要的是達西亞所不能給予的。最佳的選擇，就是達西亞接受查德的離職申請。
隨後，達西亞召開團隊會議，讓團隊成員一起參與決策。他們一起分析了可能會受到哪些影響。達西亞引導團隊，讓大家把這些影響看成是一個新的機遇，大家可以換一種思維、用新的方式來完成項目工作。達西亞也清晰地向團隊承諾，支持大家嘗試新的角色。經過討論之後，一些團隊成員承擔了新的責任。當新員工加入時，他們也能感受到團隊的凝聚力，團隊的戰鬥力反而比之前更強了。
達西亞說，管理者的角色是終身的。管理者可以為員工的發展提供支持和機遇關懷。
那麼，查德離開團隊以後發生了什麼？團裡裡的一些人進入了領導崗位，一些人獲得了新技能，其他人則獲得了對職業規劃的見解，甚至改變了自己的職業生涯。查德呢？他為自己想象著新的未來，達西亞則和他在一起，為他提供指導和建議，但通常只是傾聽。
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