徐小平說過：“創業的基礎其實就是兩個，一個是團隊，一個是股權結構。”
如果股權結構不合理，這個公司一定做不成。由此可見，股權結構設計對於公司來說至關重要。
華為的任正非，阿里巴巴的馬雲，蘋果的喬布斯……
這些具有企業家精神的人都是公司掌舵人與靈魂人物。可以說，企業家精神是公司價值創造最大的人力資本。而做好控制權制度設計，確保這些具有企業家精神的創始人的利益和實際控制人地位，這對於做大“蛋糕”至關重要。
在萬科股權戰爭中，王石的被動尷尬很大程度上由於對公司失去控制權。王石對萬科失控，有萬科出身的國資背景與現實條件。民營企業做好控制權制度設計，有更大制度設計與制度創新的空間。
企業可以通過兩種方式來設計控制權問題，第一種是股權控制。
股權控制很好理解，即創始團隊合計佔股超過50%以上。但在實踐中，這種情況一般只在企業早期存在。隨著企業發展，創始團隊的股份勢必會由於人才引進與股權融資被不斷稀釋，創始人在企業上市前夕仍佔有超過50%股權並不多見。
那不控股，是否也可以控制公司呢？這就涉及到第二種方式：協議控制。
有以下6種協議控制的模式：
1、京東模式：
京東上市前夕，劉強東的股份只有20%左右，但是他一直掌握著50%多的投票權。
因為京東採用了投票權委託的方式實現公司管理控制權，有些後期進入的投資方將投票權委託給了劉強東行使。
2、 視源模式：
一致行動人協議。視源股份是廣州的一個高科技企業，早期的五個創始股東為了避免失去對公司的控制簽了一致行動人協議。
一致行動人協議的核心是，一致行動人約定在公司股東會、董事會等重大決策事項上，大家保持一致意見。如果內部意見協商達不成一致意見時，以指定的一位股東意見為準。
3、 螞蟻金服模式：
持股平臺（有限合夥）。持股平臺又分有限合夥與有限責任公司的模式。
螞蟻金服的經營團隊都是通過兩個有限合夥企業股東(杭州君瀚與杭州君澳)間接持有公司股份，有限合夥的決策權主要集中在普通合夥人(GP)手裡，而這兩個有限合夥企業的普通合夥人(GP)均指向同一家公司杭州雲柏，而杭州雲柏背後的唯一股東是馬雲。馬雲給團隊分享了大量的利益，但並不會去分享公司的控制權。
4、海底撈模式：
持股平臺（有限公司）。法人股東簡陽市靜遠投資有限公司持有海底撈50%股份，而在靜遠投資的背後，海底撈的實際控制人張勇夫妻倆持有超過2/3(68%，絕對控股)的股份，實際上實現了100%控制靜遠投資在公司層面的投票權。
5、華為模式：
虛擬受限款。虛擬受限款，顧名思義，一方面是虛擬股票，另一方面是有權利限制的股票。
對於持有虛擬受限股的股東而言，通常：
（1）股份沒有辦理工商登記；
（2）只有分紅權，沒有投票權；
（3）分紅權有期限限制，離職即中止，更不能傳承。
因此可以放大創始人的投票權與控制權。但虛擬首席股有適用的前提條件：1、不能有非法集資的政策風險；
2、公司業績要保持比較高速成長；
3、公司財務報表在股東層面要相對公開透明。
AB股計劃。AB股計劃即把公司的股票分為A類和B類兩種股票，A類股票通常由外部股東持有，1股對應1個投票權；而B類股票主要由公司經營團隊持有，1股對應多個投票權。百度就採用了這種制度。
而AB股計劃漸被中國A股市場接受，也漸被香港資本市場接受。
以上6種方式是常見的協議控制的具體操作手法，創始人可以根據企業自身情況、股東結構、創始團隊的信任關係、股東利益分配等多方面的綜合考慮，採用以上一種甚至交叉使用從而達到核心創始人對企業的實際控制權。
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