编者按：时如白驹过隙，市场瞬息万变。对Magic Quadrants而言，每年的代理商组合都在因时而变——每一年都会有代理商机构因为并购重组等动作被提出，也有许多行业新星涌现而出。随着CMO职责的转变，其目标越发多样，且以收入为中心，这加大了代理商们实现目标的压力。因此，希望看清行业的发展趋势，了解行业最新发展动向的营销领导者，可以在本文中寻找答案。
入围代理商的增减调整
市场行情，与日俱新。
我们对Magic Quadrants的纳入标准进行了审查和调整。由于这些调整，任何魔法象限中的代理商组合定级都可能随着时间而改变。一个代理商在某一年出现在某个魔力象限中，并不一定表明我们已经改变了对它的看法。它可能反映了市场的变化，因此也反映了评估标准的变化，或者反映了代理商关注点的变化。
新晋
RAPP是新晋成员。根据《广告时代》2018年度代理商表现报告，它符合所有的入选标准，是全球第13大数字代理商网络。
剔除
在这项研究中，Proximity被删除了，因为它在这个市场中并没有发挥直接的竞争作用。
Sapient Razorfish也在这项研究中被剔除，因为企业已被并入阳狮集团。Sapient目前正将代理机会转向阳狮集团旗下的Digitas。
入选和剔除标准
要符合进入这个魔力象限报告的条件，候选代理商必须满足以下标准：
收入：在评估中，数字营销服务代理商的全球年收入不能低于1.75亿美元。
核心业务：评估中的服务供应商包括咨询公司、广告代理和系统集成商。这些服务供应务专注于在整个消费者之旅中制定战略、创意、分发和面向消费者的数字体验测评。他们创造和管理数字体验，推动全数字渠道的意识、思考、转化和宣传。因此，供应商是至少三个企业客户的主要战略合作伙伴、代理「领军者」或数字记录代理商。
全面服务提供者：评估中的提供者必须提供以下关键功能：战略服务（商务能力、营销和/或品牌战略）、内容开发和创造性服务、技术实现、测评和分析。入选的代理机构必须展示一个全面的数据轨迹，通过付费媒体、自媒体和免费数字媒体（如网站、社交媒体、电子邮件、移动设备、付费搜索和数字广告渠道）向客户展示能力。
全球范围：评估中的代理商必须具有全球化业务。它们必须制定通信解决方案，使全球至少三个区域的潜在客户参与其中，并在这些区域安排资源和统筹人员。
至少10个新客户：此评估中的代理商必须在过去12个月内获得至少10个新客户（其中可能包括现有客户的不同业务单元中的新业务）。该行业的客户获取成本高，销售周期长，在现有客户中发展业务的能力是成功的风向标。 值得关注的机构
值得关注的机构
与普华永道数字服务（PwCDigital Services）、德勤数字（Deloitte Digital）和埃森哲互动（Accenture Interactive）等同样拥有管理咨询业务基础的营销机构很大程度上影响了代理商的格局，专注于技术的咨询公司和系统整合商也准备这么做。三个值得一看的机构是：
Capgemini Invent——2018年6月21日，Capgemini Invent收购了消费者互动公司Liquid Hub，做营销咨询和「一条龙」服务代理。这些收购合作，再加上近些天对创新咨询公司Fahrenheit 21和创意机构Idean、Adaptive Lab和Backelite的收购，可以清楚地看到Capgemini Invent希望自己的创新品牌能与这些机构直接展开竞争。
TCS Interactive——Tata Consultancy Services旗下的这家公司通过收购英国设计公司W12 Studios，拥有了代理商的身份。W12 Studios加强了它在设计和体验服务方面的布局。虽然该公司的创新能力还有待发展优化，但TCS Interactive在CRM技术、数字商务和营销方面的实力为它在同行业竞争中提供了坚实的基础。
Wipro Digital——该机构在CX战略、商业咨询和技术方面的核心优势，加上在Designit等设计服务方面的投资，使Wipro Digital能够很好地进入全球营销机构市场。它雇佣了1000多名创意人员，再加上32000多名工程师，使得公司不仅可以帮助客户营销产品，还可以帮助客户创造产品。
研究背景
该魔力象限报告分析了在全球舞台上竞争的营销机构、咨询公司和系统集成商。通过一手调研和二手材料研究（包括客户采访咨询）评估各机构实现数字营销规划的程度。
市场概览
因需而动，适应CMO 的多变需求
全球营销代理继续面临波动。CMO对企业内置市场部的关注、媒介使用透明度的下降以及控股公司效率低下引发的行业不满等因素，都推动着代理商继续改革转型。但引发全球代理行业动荡的最大因素，直接来自「食物链顶端」——客户的CMO这些人本身。CMO正变得越来越复杂，目标越发多样，且以收入为中心，这加大了代理商们实现目标的压力。
CMO们也正面临着越来越大的压力，需要在多个方面发挥领导作用，包括消费者体验、营收创收、产品规划和服务创新，甚至员工体验。随着CMO职权范围的扩大，对能够应对这些「痛点」的合作代理的要求也在增加。与此对应，各代理商正在提升自己的能力——从客户体验，到数据分析，再到业务转型——以保持密切相关，步调一致。
我们的2018-2019年CMO支出调查显示，营销从业者计划将代理预算拨款从2017年的24%略微减少到23%（见「2018-11Gartner CMO支出调查中的8项最佳调查结果」）。当CMO们希望能从数据资产更快跳转到营销实效时，他们正在权衡其他选择，比如建立（或增加）内部市场团队。但他们仍然认识到机构带来的价值，比如填补关键技能缺口、提供卓越的创意策略以及更稳的执行力。尽管代理业全行业的前景在唱衰，但CMO们计划在未来几年将继续保持或增加对代理服务的依赖。
事实仍然是，选择代理伙伴是CMO将做出的最重要决定之一。当增长结果止步不前时，CMO越来越成为首当其冲的问责人。相反，当业绩达到目标时，做出重要贡献的成功者可能会被提拔为首席执行官。一段有效的代理伙伴关系可以大大影响前者和后者的。
幸运的是，营销人员有大量的优秀代理可供选择，这一点可以从该研究的一众「领军者”身上得到证明。除了我们评估的主要服务于大型企业客户的「领军者」、「挑战者」、「具有远见卓识者」和「细分市场领军者」之外，市场上还存在为各种规模的营销组织提供的非凡能力。特别是，这里没有介绍的中小型机构可以发挥重要的作用，无论是为小型团队填补技能空白，还是帮助企业团队更快响应不断变化的市场力量。
这份报告和Gartner的其他研究可以一起为你的选择作参考。中小型组织可能没有足够的营销规模和范围，也没有足够的预算来雇佣本文介绍的20家机构之一。然而，我们评估这些行业巨头的方法可以为市场营销人员评估各种规模的机构提供指导。
两种首选方法
数字化转型和绩效营销
当埃森哲（Accenture），普华永道（PwC）和德勤（Deloitte）等咨询公司开始吸引他们的营销传播客户时，创意驱动的「传统」代理商基本上是措手不及。这些咨询公司已经在高管层的其他部门站稳了脚跟，它们可以为营销组织带来更深层次的商业敏锐性，以及产品和服务创新、行业专长和对组织动态的敏锐理解。
许多传统机构通过将数字化转型作为核心竞争力来应对这一威胁，从而实现了自身的转型。例如，阳狮集团将Sapient Razorfish和Sapient Consulting合并到Publicis.Sapient中，以增强其数字转型功能。同样，奥美去年的「重建」将其传统创意优势与奥美咨询的商业头脑结合起来。至于传统的咨询公司，它们继续用公关服务来补充自己的商业头脑，比如埃森哲互动（Accenture Interactive）去年收购了内容营销提供商MXM。
其它机构也在加大绩效营销的投入——在咨询公司面临威胁之前，它们的传统竞争力就已经得到了提升。这些公司，如RAPP、Wunderman和iCrossing，在大规模策划和广告执行、搜索、社交和其他数字渠道项目方面有着根深蒂固的优势。它们正在帮助营销人员发布关键的季度业绩，并辅以新兴的数字转型能力。
你寻找的代理伙伴类型应该取决于你作为市场营销领导的个人使命——优先考虑数字化转型还是绩效营销。一般来说，你的机构入选了名单的优势应该与Gartner对一位成功CMO的核心属性的评判指标相对应，包括对收入责任、消费者中心和品牌形象的关注。
尽管这两种方法看起来不同，但两者都出现了三大趋势：创新即服务，主动型创意发展，客户看重多元与包容性。
创新即服务
也许过去一年最引人注目的变化是全球机构加速了方法和服务的发展，以支持客户们主张的创新举措。围绕IaaS产品、战略、定价和人员配置的代理组织结构各不相同。一些机构专注于创新的战略元素，将自己沉浸在客户的业务中，以产生新的业务模式或营收线。这种方法在传统咨询服务机构（如德勤数字（Deloitte Digital））和R/GA等引领创新的机构中很典型。其他像AKQA和Huge这样的代理商拥有创新实验室或卓越中心（COEs，centers of excellence），专注于创新的战术方面，如CX、UX和分析。
为了实现IaaS的价值，代理商利用专有或企业工作管理系统来配合项目并有效利用其全球网络中的人才。许多公司采用「敏捷」原则，比如两到三周的冲刺，来论证概念和原型。成功需要代理商和客户团队之间持续的协作。在这项研究中，在客户管理、协作和响应能力持有谨慎态度的机构可能难以充分支持IaaS的举措。一些机构在战略制定上很占优势，还有一些人执行力很强。具有大规模创新和转型任务的营销组织应该寻找一个可靠的合作伙伴来实现这两个目标。
主动创新与被动创新
在整个研究过程中，我们询问代理机构，那些更具变革性的营销倡议是由代理机构发起的，还是由客户驱动授权来发起的。对于大多数人来说，答案是后者。候选代理商愿意提出新想法来挑战假设，而不是充当秩序接受者和现状维护者，强迫团队以不同的方式思考和执行，带来的是真正的商业价值，前提是他们的观点基于数据和洞察；那些很少冒险的人则不会这么做。在评估潜在的代理伙伴关系时，确定您的候选名单中哪些候选人能够扩大您对「可能性」的定义。
多样性和包容性
今年，我们加强了对多样性、包容性和目的性的关注，将这些属性量化成每个代理商在「市场反应性」方面评估标准的一部分。我们询问了客户评委们的意见，这些属性是否在他们选择代理伙伴的时候很重要，结果是一个响亮的「是」——受访者对这些属性的评分为4.3，满分为5分。最终，代理商对客户业务的影响直接关系到其创意的质量。我们相信，多样化的代理团队对这一质量做出了指数级的贡献，确保了更广泛的创意基础，并使营销团队能够在这个消费者期望他们心水的品牌价值能够反映其自身价值的世界中茁壮成长（参见《消费者洞察：2019年美国顶级趋势——价值背景》）。随着政治和文化两极分化的加剧，多样化的团队对消费市场复杂性的理解和敏锐，帮助品牌降低风险。如果多样性和包容性对你所在组织的企业文化和成功很重要，那么就花点时间找一个能反映你价值观的代理伙伴。
在今年的代理商评价中出现了若干新的趋势，包括：
内包支持：随着营销人员寻求建立内部能力，从内容创建到程序化广告，代理商先锋者正在认识到自己的内在价值。例如，埃森哲互动（Accenture Interactive）推出了一项程序化服务功能，帮助营销人员将广告技术引入公司。
内部人员配备：与内部市场组织建立的趋势相关，越来越多的客户要求他们的代理合作伙伴在公司内部安排员工。作为咨询公司中的常见做法，MRM//McCann、奥美和Wunderman等传统机构大幅增加了在客户公司内工作的员工数量。
员工体验：虽然在大多数机构中拥有正式的CX实践经验是常规标准，但现在有几家机构将员工经历纳入了CX服务——这在评估中是第一次。对员工工作经历的关注早就该提出来了，正如数据显示拥有高度敬业的员工队伍的公司比同行竞争者更有利可图。
人性化：今年，几家机构提到了客户研究和洞察，它们并非来自大数据，而是来自人种学甚至遗传学。一些人注意到雇佣社会科学家和语言学家，以及其他技能专家。这一发展可能是对大数据过于繁荣灿烂的反弹。大数据的发展已达到某种程度的成熟，但公众对隐私和透明度的担忧日益增加，这种应对方式的侧重转变可能会有所缓和。
评估标准
执行能力
Gartner的分析师根据人员、流程、方法和工具的质量和效率对候选代理商进行评估，这些都是向企业品牌主的市场从业者们传递价值时必要的量化因素。分析师们还认为，在Gartner看来，这些流程和机制能够对营收、留存率和品牌声誉产生积极影响。
执行评估标准的能力权重表
视野的全面性
Gartner的分析师对供应商的营销策略和执行视野进行评估。这包括当前和未来的市场方向、创新、消费者需求和竞争力，以及它们与Gartner在市场营销观点上的契合程度。
视野全面性的评价标准权重表
象限描述
「领军者」
「领军者」在所有方面拥有深厚而全面的能力，尤其是与战略服务相关的能力（包括业务战略和数字业务转换技能）。「领军者」通过在创造性人才和营销技术上的大量投资，来执行全面有效的解决方案。他们自行投入大量研发资金来判断市场方向。因此，「领军者」角色是数字营销世界不断演变和转变的重要推手。
无论全球经济如何，「领军者」都能保持可行的业务。「领军者」将他们的客户关系远远扩展到营销推广之外，这经常发生在他们主要部门之外的竞争性投标中（例如，管理咨询、产品构思和产品开发报价需求）。「领军者」帮助他们的客户为系统性的增长和规模发展开发数字营销平台；他们利用自己的专业知识实现由数据和分析驱动的数字营销计划。
「挑战者」
「挑战者」已经证明有他们能力处理好他们手中的业务，但还尚未达成一「领军者」角色该有的数字营销全局视野。「挑战者」可以成为「领军者」，如果他们的全局视野得到发展，对客户承诺的约定如果能够实现，市场如果能够被他们推动向前发展。因此，当大客户的需求从管理咨询转向产品创意，再转向促销计划实施时，他们会在「挑战者」和「领军者」之间转移业务，这是相当常见的。
「挑战者」能出色地完成工作，但若是要推动客户承担业务风险（而不是促销风险）时，他们往往倾向于缄口不语。尽管「领军者」不害怕挑战客户，劝他们走出舒适区，但「挑战者」不太可能这么做。「挑战者」们可能正在构建一个仍需要改进的全球范围内的员工配置模式。由于策略服务通常要在营销和促销过程中，「挑战者」往往缺乏「领军者」能调配起来的那种咨询能力。「领军者」们从顶级管理咨询公司招聘商务策略专家来应对数字化业务转型，就证明了这一点。
具有远见卓识者
「具有远见卓识者」能与市场的发展保持步调一致，但缺乏经过验证的服务深度和广度，或者缺乏通过更深入的客户合作来展示其营销视野的执行力。「具有远见卓识者」通常在创新服务、用户体验、搜索、分析和性能方面都很强，拥有强大的技能组合能力，他们将资源和人才应用于品牌辨识度的建设、营销推广、广告或公共关系中。但他们还是缺乏我们在「领军者」那找到的商业战略专业知识。
「具有远见卓识者」经常引入新技术、新服务或新的商业模式，但并没有坚实的财务实力、服务能力和综合支持，也缺乏更复杂的销售模式和伙伴联盟，需要持续的客户保持收入盈利。「具有远见卓识者」可以成为「挑战者」或「领军者」，只要他们在促销营销之外增加其服务的广度和深度。
「细分市场的领军者」
「细分市场的领军者」可能会在特定市场展示出经得起考验的实力;但他们的创新能力有限，或者他们的表现不如其他供应商。一些细分市场的「领军者」专注于特定的营销功能或地理区域。他们可能选择保持自己擅长的工作，避免像「具有远见卓识者」和「领军者」所具有的那种冒险特质。细分市场的「领军者」通常是新的市场进入者。由于对市场营销的看法更加有限，他们更专注于核心竞争力的业务。他们拥有不菲的实力，但相对有限的执行和支持能力，与「领军者」、「挑战者」和远见者相比，他们的客户群相对有限。
评估标准定义
执行能力
产品/服务：代理商为特定市场提供的核心产品和服务。这包括当前的产品/服务能力、质量、特征、技能等等，无论是通过本地提供的，还是通过OEM协议/伙伴关系提供的，如市场定义和标准细节。
总体生存能力：可行性包括评估整体组织的财务健康状况、金融现状和实际业务的成就,以及各个业务单元的可能性将继续投资产品,将继续提供产品,推进艺术的状态在组织内的产品组合。
销售执行/定价：代理商在所有预售活动中的能力和支持这些活动的架构。这包括交易管理、定价和谈判、售前支持以及销售渠道的整体有效性。
市场反应/记录：当机会有所发展、竞争对手的行动、客户需求的变化和市场动态的变化，代理商能够做出反应、改变方向、保持灵活性并取得竞争成功。该标准还考虑了代理商们的反馈情况发展历史。
营销执行：旨在传递组织信息的清晰性、质量、创造性和有效性，以影响市场，促进品牌和业务，提高产品的认知度，并在消费者心目中建立与产品/品牌和组织的积极认同。这种「认知一致」可以通过宣传、促销活动、思想领导力、口碑和销售活动的结合来推动。
消费者体验：关系，产品和服务/程序，使客户能够成功应对产品评估。具体来说，这包括消费者获得技术支持或客户支持的方式。这还可以包括辅助工具、消费者支持程序（及其质量）、用户组的可用性、服务级别协议等等。
业务：该组织实现目标和履行承诺的能力。评价因素包括组织结构的质量（包括技能、经验、计划、系统和其他能使组织在持续发展基础上有效地运作的工具）。
视野的全局性
市场理解：卖方理解买方的需求并将其转化为产品和服务的能力。具有最高远见的代理商能够倾听和理解买家的需求，并通过他们的高瞻远瞩来塑造或增强这些需求。
营销策略：通过网站、广告、消费者计划和定位陈述在整个组织中始终如一地传达一系列清晰、差异化的信息，并将其具体化。
销售策略：销售产品的策略，使用适当的直销和二次销售网络，营销，服务和通信子公司，扩大市场触及的范围和深度、技能、专业知识、技术、服务和客户基础。
服务（产品）策略：代理商的产品开发和交付方法，强调区别、功能、方法和特征，因为它们反应到当前和未来的需求。
业务模型：代理商的基本业务主张的合理性和逻辑性。
垂直/行业战略：代理商指导资源、技能和产品以满足单个细分市场（包括垂直市场）的特定需求的战略。
创新：出于投资、整合、防御或先发制人的目的，对资源、专业知识或资本进行直接的、相关的、互补和协同的布局。
地理战略：代理商制定战略去指导资源、技能和产品，以满足「自家范围」或本地之外的特定地理需求，直接或间接通过合作伙伴、渠道和子公司来适应当地市场。
封面图片来源：Ivan Bandura on Unsplash
翻译：Sibyl
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