一代梟雄曹操的用人之道：唯才是舉，實事求是，來者不拒，不拘一格。當然你可以根據實際情況擇其善者而從之，其不善者而改之。
職場上的老人兒常這樣說，老闆決定企業的勝敗。假如咱們使用6W方法(也就是遇事問六次Why)一直問下去，那又是什麼又決定了老闆的勝敗的關鍵?企業裡那些扛大樑的人理所當然的佔了80%以上，也就是咱們一般所說的企業管理層。
在管理層裡面，多多少少都會有一些問題，這五個問題將是老闆考慮的重中之重。
Top 1：企業的管理者從哪裡來?
常規的思路是應該從外面請管理者，以防止企業陷於近親繁殖的困境。許多老闆不一定信任這個說法，但看看自己身邊的人，常常覺得沒有一個人是滿足自己要求的，所以會出於無奈從外面空降管理者。但無數中小企業的現實是，空降管理者一般不能帶來老闆期望的成果。
對這個問題我的主張是，小企業和中型企業的管理者要儘量自己從內部提拔，哪怕咱們需要更長的過程，哪怕這可能錯失快速增長的時機。
Top 2：這些提拔的管理者需要什麼標準?
假如管理者是外部招聘，招聘的條件是什麼?假如管理者是內部選拔，選拔的條件是什麼?
通常主要看管理者的勝任力，也就是被選拔目標是否可以做好他管理範圍內的工作。這個說法沒有得到大多數老闆的認可，但實際操作起來更關注的仍是一個人工作的效率，能說會道的人就很容易獲得老闆的信任。這樣選人的老闆往往碰上工作效率高卻私心很重的人，結果註定公司要吃大虧，公司到底虧損多少還是要看這類人的能力和野心。
對於這個問題我的主張是，越是管理者，對企業的影響就越大，對管理者品德上的調查越要大過對工作上的調查。還有一個提醒是，照自己的標準找管理者是行業大忌，這樣做是無法找到合適的人，個體差異也會讓你不適應。
Top 3：斷定了人選之後，怎麼培育管理者?
一般說來，管理者的學習能力都很強，只要給他放權和授權，給他展示能力的舞臺和時間，慢慢的就能自我成長起來。假如做不到，說明這個人不怎麼樣，也該換人了。大多數老闆不一定認同這個說法，但實際工作中卻由於自己太忙而只能這麼做。
對這個問題我的主張是，管理者在企業裡畢竟是有限的幾個人，儘量給他們足夠的空間在工作上馳騁，但老闆也要手把手的帶一帶管理者，把他們扶上正軌，再送一程。在這個時間裡一方面夾帶了情感色彩，同時也把自己的價值觀、經歷、自己成功的經驗傳遞給這些管理者。
Top 4：對於管理者應該如何管理?
管理者之所以站在管理層，強悍的自制力成為他們的首要條件。老闆只要給出大方向、大目標，其它的工作就不要多管了。又有不少老闆未必認同這個說法，但也不知道怎麼做更好，從而導致在管理上很少，甚至於完全放手不管。
對這個問題我的主張是，老闆要對管理者嚴格要求，老話是這樣說的“嚴師出高徒”。老闆不必理會管理者幹事的細節，但老闆要時刻關注管理者的態度、行為、價值觀和做工作的成果。假如成果不好，也有必要跳下來管一管細節了。對管理者的管理實際上也是栽培一個管理者的組成部分。
Top 5：怎麼激發管理者?
眾所周知，管理者都是事業心很強的人，只要給他足夠大的舞臺，其它的都不那麼重要了。老闆們未必這麼想，但信任“用人不疑”的古話，因而往往給管理者大於其駕馭才華的地盤時，許多管理者卻因而相繼跳槽。
對這個問題我的主張是，鼓勵本來是一個個性化的事兒，對管理者的鼓勵更是這樣。
老闆一定要親身瞭解和理解管理者的思想，儘自己的最大努力給管理者他真實想要的東西。要知道這些鼓勵都是長期的，例如參與有體系的訓練和學習，例如逐步成為公司的主人等，當然也有可能給他更大的舞臺。
如何管理你手裡的高管，這是一門藝術，不是科學。當然，因地制宜也是必須要考慮的重要條件，畢竟一百個人心中有一百個哈姆雷特不是嗎？
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