真正稱得上產品連接的，應該是著眼於消費者的產品使用過程的連接，以吸引消費者的持續購買——這就是不同於產品思維的互聯網思維的本質。
關於互聯網的本質，有一個基本假設：互聯網是衝著供求背離而來的。如果這個假設可以成立，那麼互聯網就是人類的福音，對於中國更是天賜良機。那麼，互聯網將會以何種方式改變這個世界？一是改變產業組織方式—即產業再生產循環的組織方式；二是互聯網也會改變企業的組織方式—即企業再生產循環的組織方式。
如果我們試著探討工業時代一條隱形的勝途時，就會發現互聯網更像天賜神器，讓工業時代被覆埋的營銷本質裸露了出來。其實即便在工業時代，這個本質也一直在發揮著效應，它被先知先覺者掌握；反之，即便到了互聯網時代，也依然會有人對此熟視無睹，並曲解浪費了這一天賜良機。
廠商一體化的關係體系
即便在市場經濟發達國家，營銷之初，企業還真的不知道要構建供應者與需求者之間的關係體系，只是遵循著經濟學的原則，把供應者和需求者的關係，簡化為產品買賣的關係。也就是遵循市場法則，把產品賣出去，轉化為貨幣，來維持企業再生產的循環。
既然是產品的買賣關係，那就全力以赴地提高產品性價比的優勢。因為企業要想適應工業化的連續生產方式，就必須不斷地把產品賣出去、賣個好價錢，必須不斷地提高產品的性價比。
亨利·福特一語中的：大量生產必須以大量銷售為前提。他從來沒想過持續交易的基礎是什麼，從來沒想過構建供應者和需求者之間的一體化關係體系的重要性。他的注意力一直集中在產品上，在打造性價比最優的產品上。提高性價比的主要手段就是擴大規模，以及提高產品及零部件的標準化程度。
也許是這個原因，市場經濟也就被人理解為產品經濟，市場競爭也就被理解為產品競爭。中國企業人諳熟的科特勒的營銷學，差不多也都是圍繞著產品展開的，所謂4P策略。可見，產品思維在人們腦子裡是多麼的根深蒂固。直到今天，人們依然在叫喊爆品、爆品、爆品。
這些人真的沒有思考過，當年通用汽車公司是如何打敗福特的。斯隆領導下的通用汽車公司，靠的不是爆品，當然靠的也不是極致、無敵或性價比最優的產品，而是大肆籠絡經銷商的能力，構建經銷網絡的能力，或構建與經銷商一體化關係體系的能力。
這種供求一體化的關係體系，才是持續交易的基礎，才是規模化連續生產方式的保障。斯隆靠廠商聯盟的策略，一舉打斷了福特T型汽車流向消費領域的通路。幾乎一夜之間，使福特汽車公司陷入了絕境。福特企圖通過大幅降價挽回敗局，未能奏效，在風雨飄搖中度過了艱難的19年，直至“二戰”後，經“福特二世”（老福特的孫子）獲得中興。
現在我們把這種供求一體化的關係體系稱為“深度分銷方式”，娃哈哈也稱其為“聯銷體”；可口可樂公司稱其為“儲運101模式”；寶潔公司把它稱作“IDS模式”；在日本，企業稱其為“ARS戰略”；中國臺灣，則稱其為“廠商策略聯盟”……只是稱謂不同，說的都是同一件事情。
可口可樂公司的那一瓶可樂，為什麼在中國能夠賣得如此火爆？得益於它懂得如何把分銷商和零售商組織起來，構建起利益與共的一體化管理體系。據說，2006年，可口可樂公司在中國的銷售收入接近300億人民幣，而可口可樂公司在中國的直接僱員不過300人，人均一年一個億銷售收入。這種“網絡為王，決勝終端”的力量非常恐怖。
可以斷言，無敵的絕不是產品，而是分銷與零售的一體化運作網絡，可謂“要素打不過系統”。
倘若當年福特公司知道這一手，絕沒有通用汽車公司的機會，T型汽車也能夠像可口可樂飲料一樣，一直賣爆到今天。直到上個世紀70年代，這種實踐經驗終於有了理論說法，這就是錢德勒的《看得見的手》。錢德勒認為美國的一批大公司都是靠這種工商一體化關係體系崛起的。很遺憾，他的思想並沒有成為主流。他本人也與諾貝爾經濟學獎失之交臂。我猜，其中的原因，可能是因為與亞當·斯密“看不見的手”的思想相牴觸。
產業價值鏈的組織形態
錢德勒思想被忽略的根本原因，在於當時的經濟學家們不知道，在產業社會和工商企業之間，存在著一個“產業組織的形態”。人們不知道企業之間的分工，不是“社會分工”，而是基於產業價值鏈的分工，可以簡稱為“產業分工”。與此相對應的就是“產業組織”，或基於產業價值鏈的組織。
無論理論上承認不承認，無論經濟學家願意不願意，產業組織的形態是客觀存在的。而且，那些跨國大公司一直扮演著產業價值鏈的組織者角色，並且用“看得見的手”控制著產業價值鏈，乃至產業價值鏈網絡或產業價值鏈生態，以維持自身乃至整條價值鏈的再生產循環。
這是產業社會深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些體量龐大的公司才能夠維持持續的盈利水平。反過來說，離開了基於產業鏈生態的供求關係體系，任何企業都難以防止降價促銷的惡性競爭及其災難性的後果，都不會跨越時間和空間集中配置資源去謀求產業升級及其核心競爭能力。
日本三井財團及其三井物產，就是其中典型的代表，扮演著產業價值鏈的組織者的角色。日本企業抱團打天下的意識是很強烈的，走哪都宣揚它那一套共生共榮的理念。三井財團依靠旗下的三井物產，掠奪高端資源，掠奪那些對企業具有影響力和支配力的高端資源，諸如資本、技術、人才、知識、信息、能源、礦產資源等，從交流協作，到項目合作，再到資產合併，由淺入深，由遠到近，循序漸進，打造產業價值鏈閉環，併成為掌控產業價值鏈網絡的組織者。（參閱《三井帝國在行動》）因此，有經濟學家驚恐地說，21世紀將是跨國公司的世紀。
如果這是不爭的事實的話，那麼基於產業價值鏈閉環，去構建供求一體化的關係體系，或廠商一體化關係體系，是企業生存競爭的不二法門，也是企業能夠持續擴張並獲取利潤的根本原因。在這種產業價值鏈閉環的客觀要求下，任何一個企業要麼成為產業價值鏈的組織者，要麼成為產業價值鏈的被組織者。舍此之外別無他途。所謂當今世界之爭，是一條價值鏈與另外一條價值鏈之爭，是也。華為的戰略就是“超寬帶，被整合”。
這樣，我們就知道，為什麼把各個利益主體或工商企業圈起來是重要的了。作為產業價值鏈閉環的打造者，或者，作為產業價值鏈的組織者，它可以用“產品”把相關利益者組織起來，也可以用“資本”及其利益分配的紐帶把相關利益組織起來。在三井財團的案例中我們可以看到，它是依靠一種“權力”，把價值鏈閉環中的相關利益者組織起來的。這種權力可以理解為支配力和影響力，來自於所掌控的高端資源以及預期的利益空間。來自於一系列協作、合作和合並的策略規劃，以及共創、共享、共擔的“抱團打天下”原則，等等，其中並沒有一款性價比極優產品或爆品。
儘管最終還是要通過產品和服務來掙錢，但一開始並不一定需要有一款產品。只要各個利益主體能夠彼此信任，只要市場的利益空間足夠大，並且，彼此能夠按照預期的市場機會及其策略展開精誠合作，就能夠形成“相互作用，相互依存”的一體化關係體系，打造出一條具有競爭力的產業價值鏈。
宛若神助的互聯網連接
如今，互聯網時代來了，企業似乎自然而然地就用“IT軟件”把相關利益者組織起來，形成了供求一體化的關係。人們豁然開朗，互聯網實踐使人們更加關注對關係的構建，並意識到在“產品供求關係”背後客觀存在著的人與人之間的關係，供應者和需求者之間的關係，從而顛覆自亞當·斯密以來的產品經濟思維，形成基於供應者和需求者之間關係的互聯網思維。
在供應鏈上構建供求一體化關係體系是容易的，廠商之間的共同利益基礎是現金流量及利潤空間。可口可樂公司可以憑著一瓶可樂構建起龐大的廠商一體化的分銷及零售網絡體系。廠商之間依靠有效的策略協同，做大現金流量，做大利潤空間，維護雙方的共同利益基礎。
隨著供求關係的逆轉，市場競爭的加劇，競爭的焦點勢必從分銷與零售領域，轉移到消費領域。從供應鏈轉移到需求鏈。可以想見，誰能把消費者組織起來，形成與消費者的一體化關係體系，誰就能獲得強大的市場力量，成為產業價值鏈的組織者。
問題是，高度分散化的消費者如何組織？而且，生產者和消費者之間的矛盾是固有的。生產者講究的是效率，與效率相聯繫的是標準化和規模化手段的利用；消費者強調的是效用，與效用相聯繫的是效用遞減規律。兩者如何構建起對立統一的基礎？
在互聯網手段問世之前，企業生產者只有產品思維、產品經濟的思維，無法有效地走進消費者的生活方式，走進需求鏈。只能用品牌的手段與產品的手段去連接消費者，謀求持續交易的基礎。
從本質上看，品牌以及美譽度和知名度，說破天，也就是產品的一種信用背書，使商品轉化為貨幣的過程變得容易，使交易的機會能夠更多地發生在自己的產品身上，如此而已。建立品牌只是一種單方面施加影響的過程，這個過程並沒有產生對消費者做貢獻的內涵，也沒有與消費者進行互動與互惠。因此，建立品牌的過程只是一種投資或成本投入。如果品牌建立不起來，那麼品牌建設的費用純粹就是一種銷售費用了，變成一種促銷費用了。羊毛無法出在豬身上了。
另外一種方式就是產品連接，用產品去連接消費者，強化消費者持續購買的動機。這種重複購買的動機，不來自於產品的體驗，而是來自於連接消費者或用戶的產品黏性策略。
最野蠻粗暴的策略，就是在產品中增加一些添加劑或別的什麼讓人上癮的東西。廠家和商家願意把它叫做偏好。這都是小商小販的勾當，比如大量使用味精或者辣椒，就能產生一種偏好，誘導消費者重複購買或消費。不少高科技人才，在為一些公司幹這種見不得人的勾當。
真正稱得上產品連接的，應該是著眼於消費者的產品使用過程的連接，以吸引消費者的持續購買。 即所謂培養忠誠的客戶或回頭客，以及開發客戶的潛在價值等。人們相信，你的產品在改變消費者的同時也改變自己，使自己變得更適合你所選擇的目標消費人群。反之亦然，消費者在選擇你的產品的同時也在改變自己，使自己更加適合於你的產品及其特有的供應能力。此之謂互聯網思維的本質。
閱讀更多 銷售與市場雜誌社 的文章
