僅靠服務就能撐起百億營收、千億市值的故事，只能存活在PPT裡。——毛毛
海底撈的服務到底有多牛，剛去吃海底撈，對面馬路有人吵架，打了起來，於是我就站在窗口看了會兒，這時，有服務員給我端了把凳子，還送來了點心，然後跟我說，他們已經派人去幫我打聽打聽一了吵架的緣由，讓我稍等片刻。
有一次我找一個別的飯店，路過海底撈，遇見海底撈服務員問我要用餐嗎，我說不了謝謝我在找XX飯店，然後她熱情地把我帶到了XX飯店。
……
網上關於海底撈的“變態級服務”段子，
幾乎每年都有，還不帶重樣。
很多人也樂於將海底撈的成功歸功於其極致服務，
但真的只是這樣嗎？
在過去幾十年裡，
我們可能都有一個類似的疑問：
咱國明明美食文化博大精深，為啥偏偏難以跑出像麥當勞或肯德基這樣的大企業？
這問題看著複雜其實也簡單，
正是因為咱們地理與文化極其多樣，
這讓中餐難以標準化，
而盒飯一樣標準化的中式快餐又難以火起來。
在這樣的環境之下，
把做火鍋的海底撈弄上市簡直就是天方夜譚。
但這兩年，
不僅靠著搗鼓火鍋生意悶聲發大財、
還第一個突破100億年收入、
成功在港交所敲鑼上市的中餐品牌，
居然是“活在變態級服務段子”裡、年僅24歲的海底撈。
提到海底撈的“神話”，
人們可能會條件反射地認為它們是“極致服務與體驗”的產物，
但在毛毛看來，
事實並非如此。
1
1億多中國人終於把海底撈“吃”上市
海底撈在2017年營收總額約為106.37億元人民幣，
客流量超過1.03億人次，
每家門店平均造訪量1500人次/每天，
內地人均消費94.6元人民幣，
餐廳的整體翻檯率為每天5.1次，
並且，除了內地有296家門店以外還擁有24家海外分店……
2018年9月26日上市後，
海底撈開盤漲5.6%，
是香港歷史入場門檻最高的新股，
市值近1000億港幣的海底撈一下子成為中國市值最高的上市餐飲企業。
今年3月26日，
海底撈對外公佈了上市後的首份財務年報：
海底撈2018年全年營收達到169.69億元，相比上年同期增長了59.5%。淨利潤為16.46億元，同比增加60.2%；
從顧客到店人均消費上看，一二線城市均有所增長，分別為106.1元和94.8元；
其中二線城市翻檯率更達到5.3。
如此漂亮的成績單，
迅速引來了一大批競爭對手的爭相效仿。
一進門，就有服務員笑臉相迎，
吃火鍋前給你遞上熱毛巾擦手，
排隊時給你做指甲、貼手機膜、免費打印照片……
雖然餐飲業的服務得以上升一個層次，
但這種“把顧客當皇帝慣著”的效仿，
也被詬病“依葫蘆畫瓢，不能深得其精髓”，
以至於大家幾乎都慣性地把"海底撈你學不會"這句話掛在嘴邊。
其實他們不知道的是，
在不依賴廚師也能有好味道、
並且容易標準化的火鍋生意裡，
“極致服務與體驗”只是讓海底撈找到了差異化，
並達到了暫時讓其他企業難以超越的程度。
而要對抗比海底撈還要早四年上市的呷哺呷哺等現有競爭對手，
以及巴奴、大龍燚等不斷崛起的火鍋品牌以及潛在風險，
在競爭無比激烈的餐飲行業搶市場搶入口，
並非只靠海底撈自己的“服務”就能單打獨鬥應對的。
藏在海底撈進一步且飛速的擴張背後的壓軸戲，
很大程度來源於其強大的餐飲供應鏈系統！
2
被吃上市的海底撈
每個部門都有一套“賺錢經”
雖然海底撈一躍成為火鍋界的扛把子，
但不得不承認，
做火鍋的並非只有海底撈一家，
也並不是所有人都吃海底撈。
白手起家到餐飲業近600億身家的創始人張勇，
卻對此一點都不擔憂，
他曾神秘兮兮地說過，
“我們最強的地方其實是供應鏈。”
以前我們是向所有人做一種生意，
但海底撈強就強在，圍繞一群人做所有生意！
事實上，
海底撈關聯的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條：
比如做火鍋底料和蘸料加工的頤海國際，
比海底撈還要早兩年上市；
作為海底撈火鍋底料的供應商，頤海國際於2016年7月13日在香港主板上市，根據其對外公開的年度財報，2018年的收入超過26.8億人民幣，同比增長62.9%；淨利潤超過5.4億人民幣，同比增長109.9%。
頤海國際除了給海底撈供應底料外，已經成為國內火鍋底料及調味料的主要品牌之一，產品進軍全國各大超市系統（包括沃爾瑪及家樂福）、傳統零售渠道（如雜貨店、社區門店及肉食店）、線上銷售網絡（天貓、京東等）。同時，產品還銷往北美、歐洲及亞洲的42個海外國家和地區。
通俗點說就是，頤海和海底撈集團算是“一家人”，前者不僅為後者提供火鍋底料，還能獨立創收。
還有給海底撈自有火鍋門店提供菜品採購、倉儲、物流等全託管服務的蜀海供應鏈；
蜀海供應鏈於2007年開始獨立運作，2011年成立獨立公司；
除了給海底撈自有火鍋門店提供菜品的採購、倉儲、物流等全託管服務外，其客戶開始對外擴展到7-11便利店、九毛九、金鼎軒等數百家連鎖餐飲企業。
▲ 圖源：蜀海供應鏈
以及為海底撈餐飲企業提供餐廳設計和施工管理的蜀韻東方；
由海底撈工程部演變而來，2007年成立獨立公司；
除了為海底撈餐飲企業提供餐廳設計、施工管理和後期服務之外，也有對外承接業務的戰略計劃。
▲ 圖源：蜀韻東方
除此之外，
更有為海底撈以及體系外的餐飲企業提供業務培訓、
管理諮詢、財稅架構規劃等財務服務的海晟通；
以及前身是海底撈片區人事部，
負責海底撈招聘及培訓，
目前已經是一家獨立為餐飲企業提供門店運營諮詢等服務的微海諮詢；
還有由海底撈和用友軟件合資成立、
為海底撈以及餐飲企業定製餐飲雲平臺的互聯網科技公司——紅火臺網絡科技；
成立於2016年、
負責海底撈火鍋外送的獨立平臺海底撈外送等等。
最重要的是，
這些幾乎都是從海底撈不同部門拆分出來，
且已經獨立運營的公司。
也得益於它們在背後越織越大的海底撈帝國同盟網，
不僅促成了海底撈現在的規模，
更能分散風險，
甚至成了海底撈另一個獨立的盈利空間。
▲ 綜合整理，點擊查看大圖
為什麼要花大力氣這樣做？
也許我們能從海底撈的招股書中窺見一二：
創始人意識到中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應商——尤其在食材加工、倉儲物流、門店施工和人力諮詢等方面。
其實在2004年之前，
海底撈也和其他大部分火鍋店一樣，
自己採購當地市場食材，
自己每天調配火鍋湯底，
但是後來發現這樣的節奏成了規模化的掣肘。
一開始無法靠味道取勝的海底撈，
想要生存下去，
“誤打誤撞”靠服務為自己貼上差異化標籤，
從而在火鍋界名聲鵲起；
同樣得益於極致的服務與體驗，
為“海底撈”三個字帶去故事性以及花錢也不一定能賺來的傳播力。
但事實是，
並非說你服務好，
就能置身虎視眈眈的競爭對手、
越發細分的火鍋市場、
不斷湧現的新品牌等等危機之外，
想要繼續擴大盈利，
就得想方設法殺出一條甚至幾條賺錢的口子。
於是海底撈開始審視自有部門的潛力，
把火鍋調料單獨上市、
把財務部做成了財務諮詢公司，
工程部順便給別人搞裝修……
各部門幹起副業來，比賣火鍋還兇，
就此把海底撈的版圖量化到新的商業高度。
二十多年前，
如果有人對投資人說剛開始連創始人都“不會熬湯、炒料，連毛肚是什麼都不知道”的小火鍋店，
將獲得商業和榮譽雙豐收，
他們肯定會笑掉大牙。
可是你看，
除了知道如何“出牌”，
更要清晰自己有多少籌碼。
服務和品牌是海底撈的門面，
而獨立且成熟的供應鏈才是海底撈的核心競爭力！
不然只靠服務、
以及“消費者滿意度”的餐廳考核指標來撐起百億營收、千億市值的故事，
只能存活在PPT裡。
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