本文作者：Victoria Berezhna
唯有通過不斷地試驗、迭代並消化顧客反饋，才能得到與龐大市場完美契合的偉大產品。
BoF 推出的《創業學校》（ Start-Up School ）是一個由七大章節組成的創業指南內容項目，文章主題囊括了從融資、產品符合市場需求（ PMF ）到規劃最終的退出策略等，還附上相應的工具、模板與框架。
在創立 Lyst 之前，Chris Morton 與三位時尚達人合住一屋。他偶爾會觀察他的室友，看她們為了買一雙高跟鞋，用瀏覽器打開幾十個網頁，仔細比較不同零售商售賣的款式和價格。於是，他計劃為時尚消費者打造一個時尚信息網站，類似於展示酒店信息的旅遊網站。
Morton 沒有制定商業計劃或給投資者打電話，他開始驗證自己的猜想：他認為人們更喜歡以這種方式購物。2010 年，他做出了一個名為 MVP 的最小的可行產品，這個網站上只有一件商品：Mulberry Bayswater 包包。他向幾位朋友展示了他的產品，然後聽取他們的反饋，最終將這個產品打造成了今天的 Lyst 。
“在開發原型產品之前，你必須瞭解顧客需求，並且知道該如何滿足他們，” Morton 說。
打開任何一本創業教程，你會發現它們的創業指導都很直截了當：制定商業計劃，準備好啟動資金，組建團隊，開發優質產品，然後將產品推向市場。
許多初創企業仍在使用這一模式。在過去，這一模式尚有用武之地，當時初創品牌最重要的工作是與批發商打交道。但在今天的時尚行業，由於交付週期較長且成本更高，這一模式正變得日益過時。
近年來，不少最成功的初創品牌採用了不同的模式，它們以最快的速度推出產品，然後持續優化產品，直至找到“產品-市場契合點”（PMF）。
“產品-市場契合點”由 Benchmark Capital 聯合創始人 Andy Rachleff 提出，其含義是偉大的產品應與龐大的市場完美契合，而得到偉大產品的唯一途徑是不斷地試驗、迭代並消化顧客反饋。
認同“產品-市場契合點”的創始人通常會採用“精益創業”（Lean Start-up）模式。這一模式由企業家 Steve Blank 在 21 世紀 00 年代中期開創，在 2011 年由硅谷企業家 Eric Ries 昇華為一套方法論。為了找到你的“產品-市場契合點”，你應該這麼做：
“用在產品領域的靈活策略同樣需要貫徹到運營的方方面面，如此一來，你的核心業務才會具備持續迭代所需的敏捷度。”
驗證你的猜想
在創業的起點，企業家擁有的僅僅是關於消費者行為的某種猜想或直覺。你可以開發一個最小的可行產品，聽取潛在用戶的反饋意見，以此來驗證自己的猜想。
Tom Horne 和他的商業合作伙伴 Will Green 是男裝品牌 L’Estrange 的聯合創始人。他們認為在正式和非正式場合都可以穿連帽衫，因此男士連帽衫存在需求缺口。“我們做了幾件超級貼身的樣品。我們還花了大約 1200 英鎊，用 Shopify 建了個網上商店，” Horne 說。
為了驗證他們的猜想，倆人啟動了一項調查，還開了一家小型快閃店，請顧客提出反饋意見。“我們問顧客：‘你願意全價購買這件商品嗎？’”他說。第一家快閃店的連帽衫在開業第一天便銷售一空，這證實了他們的猜想。他們還收集了關於設計元素的反饋，包括用色和尺碼。最關鍵的是，有顧客反映襯裡讓連帽衫看上去像是半成品，於是他們修改了襯裡的設計。
為了推動業務發展，L’Estrange 一直在打造由“內部人士”組成的小型品牌社區。從產品概念化到測試“契合點”的各個階段，社區成員均參與其中，形成了一個寶貴的反饋迴路。“最終，你確信自己的產品會大賣，” Horne 說。
衡量是否找到“產品-市場契合點”的傳統標準是“ 40% 準則”：如果在參與調查的顧客中，至少 40% 表示企業不再提供某項服務會讓他們“非常失望”，即表明該企業已找到“產品-市場契合點”。另一個衡量標準是“淨推薦值”（NPS），如果 NPS 值不低於 60 ，即表明你找到了“產品-市場契合點”。
你也可以連續至少六個月追蹤一批顧客，看看其中有多少人還在使用你的產品，從而得出你的留客率和顧客流失率。這對專注線上業務的企業尤其管用。
構建“開發-測試-認知”迴路
“精益創業”方法論的核心內容之一在於，初創企業以大企業為目標，但不應把自己定位為大企業的縮小版。用在產品領域的靈活策略同樣需要貫徹到運營的方方面面，如此一來，你的核心業務才會具備持續迭代所需的敏捷度。
硅谷初創企業 Allbirds 的羊毛運動鞋廣受歡迎，據報道，該企業估值高達 14 億美元，至今已完成 7750 萬美元融資。Allbirds 聯合創始人 Tim Brown 表示，採用“直面消費者（DTC）”的商業模式對於保持靈活性至關重要，Allbirds 在創業的早期試驗階段並未選擇與批發商簽訂協議。
“我們的第一雙鞋子很醜，” Brown 說。“我們做了成百上千次迭代，讓消費者測試產品，最終得到了最小的可行產品，這是我們為滿足顧客需求做出的最簡單的產品。”
Hims 創始人 Andrew Dudum 做過一個手機 app ，在用戶回答一系列健康問題後，這個 app 會為用戶推薦產品組合。儘管僅向一小部分顧客開放使用，但顧客反響十分強烈——五週收入 100 萬美元。不過在完成使命後，這個 app 很快被 Hims 拋棄了。
“在結束手機應用項目後，我們開始打造我們真正希望推向市場的品牌，” Dudum 說。從那以後，Hims 的產品一直在演化，得益於持續不斷的反饋，設計、市場營銷或市場定位方面的小優化層出不窮。最近的一些產品則直接回應了消費者提出的要求。
大膽擁抱改變
“開發-測試-認知”模式有助於產品迭代，但有時候創始人可能會被迫做出改變或修正，去驗證關於產品、戰略或增長動力的完全不同的猜想。
Allbirds 的顧客反饋稱，其標誌性的羊毛運動鞋在夏天穿上後很熱，Allbirds 得知後馬上給部分產品換上了更透氣的桉樹纖維材料，然後立即在線上商店銷售改進後的產品。“批發品牌很難做到這一點，”聯合創始人 Joey Zwillinger 說。
Morton 在 2011 年陷入了困境，當時“社交商務”正值大熱，Lyst 認為顧客喜歡選出自己心儀的產品，然後分享它們。
“我們試了很多次，但一次也沒成功，” Morton 說。“通過消費者測試，我們發現顧客只喜歡一對一分享。現在看來，這是顯而易見的。但在當時看來，這似乎是個即將流行的趨勢。所以我們改變了方向。”
Lyst 僅向一小部分消費者開放該功能，而靈活的商業模式讓 Lyst 可以輕鬆地從反饋迴路中持續受益。
L’Estrange 也做出過改變—— 2016 年，該品牌在 40 多家零售商有售，包括 Colette 和 Saks Fifth Avenue ，為顧客提供算不上最優質的季度系列產品，以及根據顧客意見而非硬性數據設計的服裝。
L’Estrange 成立之初的宗旨是為男士打造一個永不過時的“膠囊衣櫃”，所以“我們回到了最初的原點，回到了開發-認知迴路上——參與這一改變的所有人都知道我們將採用一個全新的商業模式。” L’Estrange 做出了改變，從 2017 年開始“直面消費者”，當年的直接銷售額同比增長超過 250% 。
一旦創始人找到“產品-市場契合點”，每一個產品和產品類別都將持續迭代。在如今顧客口味千變萬化的市場，為了提高成功幾率，你需要經常開展市場分析，不斷了解消費者需求，直至找到你的“產品-市場契合點”。
相關文章：
第一章：找準你的商業模式
第二章：融資，以求增長
第三章：找到“產品符合市場需求”（PMF）
第四章：弄清楚誰是你的目標消費者
第五章：增長的同時，打造好的企業文化
第六章：謹慎地擴大規模
第七章：想好如何“退出”
閱讀更多 BoF時裝商業評論 的文章
