領導要求晚上加班，產品明天必須上線，可你明知道即使加班也無法完成，你該怎麼做？

2019-10-29 07:10:49 佚名

程序猿來導事

【明知山有虎，偏上虎山尋寶】

“即使加班也無法完成老闆要求的deadline，該怎麼辦？”

我的建議是，拼盡全力盤活手中所有的資源去規劃方案，去爭取朝著目標使命必達。

站在老闆也就是我們的客戶上帝視角去看這個問題，可能會有兩種考量：

一方面，進行壓力測試，提出比較具有挑戰性的任務，去看看下屬的極限在哪裡，所謂的“練兵”；

另一方面，大家常說一句話“只要不計成本的投入，沒有什麼是解決不了的問題” 。

所以不管是哪種考慮，目標有沒有百分百達成，相對而言，有沒有拼經全力去讓目標達成的過程來的更為重要。

下面看看怎樣能夠拼經全力去促使目標達成:

第一，確定目標需求，並進行分解成可以監控的時間節點和獨立模塊。

首先從老闆的角度出發，去了解這種緊急要求背後的原因，可能出於他老闆的commit或者內部以及外部客戶的需求，做這一步的目的，是為了確認當前的deadline是可浮動的或者只能被動接受的。

如果是可浮動的，可以提供合適的方案給到老闆，請求多爭取時間，問題迎刃而解；

如果是隻能被動接受的，那麼需要的，就是

盤活手中所有資源，充分利用老闆的力量全力以赴去衝刺目標。

這一步的目的是為了明確需求，避免越急越亂的局面。

第二，和老闆一同商討目標需求可達成的方案，爭取到“重賞之下必有勇夫”的激勵，同時考慮多付出成本的外部資源備選方案。

一方面，自己和團隊集思廣益，調動所有可用的資源；同時多請求老闆協助，老闆收到的有利資訊更有幫助。老闆也可能提出更好的解決方案，他可以提供更多的人力物力財力資源，或者他更大的power可以號召更多的人為你所用。

另一方面，老闆親自參與執行方案的設定討論，可以讓他有更多的輸入條件判斷目標的可達成性概率及關鍵制約因素，瞭解的越多，心裡越有譜和預判，不至於做出太誇張脫離實際的判斷。

第三，鎖定第一第二步的輸入條件，制定by 關鍵節點的執行計劃和check point

終於到了執行環節，好的開端是成功的一半，一般說來，規劃部分的解決方案輸出了，執行面保證進度管理即可。

1.可以告知項目的所以成員，項目的目標，時間的緊迫性，關鍵節點，用共同目標去驅使大家使命必達。

2.在過程中依照計劃進行過程控制，用完成的部分激勵大家繼續加油，可能存在的問題及時去找解決方案或者預估可能造成的影響及補救措施。

相信能順利完成以上需求明確，規劃確實可行，過程嚴格管控三大環節，大概率是可以完成既定的目標的。當然也會出現以上能做的都做了，可是距離目標還有差距，那麼，我們需要做最後的一步。

第四，當我們拼盡全力之後，結果還是與目標有差異的部分，當前需要做的事情是:

1.對當下的進度進行階段性總結說明，目標完成了70% or 95%，我們做了哪些措施，調用了哪些能用的資源，與目標有差異的主要原因是什麼；

2.對剩餘目標完成情況的預判，還需要多長時間或者多少資源投入，預計什麼時候可以完成，最終呈現出什麼效果。

哪怕是因為目標不合理，或者有調動不了的資源未能百分百完成目標，相信以上的一系列操作和邏輯，也可以讓老闆看到你使命必達的努力。

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偶遇野草

這個情況，我曾經遇到過，我之前在一家公司負責一個新系統，在還沒有集合團隊招到人的時候，我們部門負責人就跟公司承諾，在6月份之前系統會上線，而我本人是項目組的第一位入職人員，那時候已經是2月底了，我當時的崗位是需求調研、系統設計，那時候，一個研發也沒有，項目組就我一個人。

接著在3月底，招到了4個研發和另外一個需求，我們6個人組成一個團隊開始幹活，3個月的時間要出一套系統，這套系統是從無到有的，而，公司的業務量是月流水千萬級的，你說現實嗎？關鍵是，我們當時研發中最大的都是95年的，研發經驗不足，常常是測試5分鐘，bug兩小時，而且，業務靈活性太強，之前他們都是通過excel結算的，如今上了系統，跟多規則需要重新定義，流程要變更，所以，項目不出意外的延期了。

從上線期是6月份改到7月改到8月，最後一次通知，不管系統能不能用，反正9月18號必須上線，哪怕是個殼，也得上線，那時候，我的疑問跟你現在的疑問是一樣的：明知道不可能完成的任務，就算是加班也無濟於事的，為啥還要我們做無用功呢？還要每天加班到凌晨。

後來發現有這麼幾個因素：

1、先別管結果如何，態度要積極

作為一個普通員工，如果連你都知道，加班是沒有用的，產品也一樣上線不了，你的領導肯定也知道，但是咱們假設兩種場景：

第一種場景：反正明天是無法上線了，還不如讓同事們回去好好休息，等到了明天要交付的時候，就跟領導/客戶說，因為前期的計劃問題、管理問題、溝通問題等等各種問題導致今天上線不了，既然已經上線不了了，就別折磨員工讓他們加班了，放他們回去吧。

第二種場景：你們內部明知道上線不了的，但是就是要加班，能做多少做多少，等到了第二天，你的領導可以跟他的領導或者是客戶說：因為前期的某某問題，導致進度延期了，今天可能無法上線了，但是我們一直在積極的趕進度，昨天同事們還加班到深夜，已經突破了一個棘手問題，剩下的問題，我們已這種加班的速度，預計還會花多少時間，希望將上線日期調整至下週二，我們這次一定準時上線。

這兩種場景，假如你是領導或者是客戶，你更能接受哪一種？肯定是第二種對不對，所以，這就是明知加班意義不大，但是這個班也非加不可的原因。因為很多時候，在有結果的時候，結果重要，在沒有正確結果的時候，態度就變成第二重要的因素了。

2、加班可能是一種懲罰

影響項目不能如期上線的因素有很多種，並不是因為沒有加班而導致的，結果沒有如願，這是團隊每個人都有責任，當然，最大責任人肯定是你們領導，因為他沒有控制好里程碑，沒有按照計劃執行，導致現在上線有問題。

而，他的管理者，真正的執行者是團隊的人，所以，導致問題發生的一般都是一線，論責任的話，其實是大家的責任，那麼，你領導要求加班，從另外一個角度來說，也是對你們的懲罰，既然之前不認真，那麼，現在就一起加班吧。

3、加班是一種覆盤

有一些團隊，到了事情已經發生了，才會覆盤，為什麼不能如期上線的問題，大家坐在一起，開類似批鬥會性質的會議，各自檢討自己，在整個過程中，有哪裡沒有做好，下次應該怎麼做，避免類似情況的發生，所以，第二天要上線，前一天晚上加班，也是一種覆盤；

應該怎麼做：

當然是，聽話照做，認真加班唄~

吖吖wendy

曾有一次線上投標，早上七點半線上服務器關閉，頭天晚上晚飯後上傳投標文件（幾十個項目，上百份報價單），一次次上傳失敗，高度懷疑投標文件格式錯誤導致（之前在本地預演過投標過程，沒有問題）。那是幾十個人忙了半個月才做好的文件，瞬間腦子裡想了好幾條對策，半小時內將補救措施安排完畢（幾十人全部分組重新核查並重做），然後自己靜下心來一遍一遍上傳，期間不停向最高領導彙報進展，同時也有無數供應商電話問我進展，一直到第二天凌晨六點期間沒有停過，手點麻木，煙抽了有半條，之前為了趕標書已經兩天幾乎沒睡覺，最後領導都讓我放棄，但我直到七點半頁面展示停止投標後才放棄，最終完成約三分之一項目投標。然後立即帶著連夜刻好的光盤和連夜蓋好公章的說明函趕往甲方總部，（由於不知道最終能上傳成功幾個項目，連夜做了幾百份說明），等他們領導八點半上班後直接說明情況，很遺憾沒能成功。出來後自己扶著樹吐清水。後來全公司沒有一個人為此責備過我，盡力了，大家都知道。

往南靠近你

看什麼樣的領導了。

好的領導，會跟你並肩作戰，帶頭自己加班，同時為加班的手下準備福利，比如買夜宵、給加班費等等。關鍵的是領導知道在加什麼班，誰要幹什麼，條理清楚，這樣手下人加班才不會亂加一氣。記得有一陣子我在某公司做項目，其中一個老大某天提出一個需求，做一個頁面，然後第二天就要。另一個聯合創始人就捲起袖子跟我一起熬了個夜，理由是他對前端業務比較熟悉，對整個技術框架也瞭解，他親自做會比較快。我則幫他做後端開發和接口支持。慚愧的是，我的部分做完熬不住就先去沙發上睡了，清早起來一看他還在調試。等他弄好大概是七點多，我們一起跑旁邊的小區門口吃了個早飯，然後拿冷水洗了個臉，回公司繼續上班。這種加班，相信大多數人是可以接受的。

相對的，如果領導自己本身水平不行，只知道提要求，然後自己不身體力行，那肯聽他的估計也就是一些不得不保飯碗而忍氣吞聲的了。也有個例子，後來我被忽悠去做另一個聽上去牛逼哄哄的婦幼項目，被請來的CEO是個退休的院長。這位老先生對技術一竅不通，然後還保留著體制內的習慣，每天窩在自己的小辦公室裡不知道幹什麼，中午雷打不動的要午睡兩個小時。然後要他決策的時候推三阻四，不是要向這個請示就是向那個彙報，搞的我們的產品開發非常被動。然後到了項目招標的關鍵節點，這老先生說了一句：麻煩你們小夥子辛苦點，每天工作到凌晨三四點，反正你們平時也晚睡。這句話徹底激怒了我，沒多久就帶著自己人離開了這個項目，當然那些覺得自己出去找不到工作的人都留下了。後來聽說這個項目靠關係還是搞定了，但老先生被換掉了，改當了個顧問。

所以領導怎麼樣，會很大程度上影響員工的士氣，加不加班、加的開不開心，都跟這個有關。

江南漁夫

這個問題的關鍵在於工作態度

有的時候工作態度可以緩解某些能力上面的不足，我也做過程序員，知道程序員的工作沒白天沒黑夜的，在我入職的時候我也做好了心理準備，剛入職那一會，做一個第三方接口開發，之前已有同事做過，但是代碼寫得太醜，只能推翻重新做，這樣子時間上面根本來不及，而我這邊還遇到了另外一個問題，接口是外國的，沒有中文API，所以這個任務遲遲未能驗收，有一天領導下了死命令，我也就欣然接受，人生中第一次通宵了，然而只能做出個大概，沒想到領導沒有批評我，只是告訴我：“經過這一次，我只想告訴你，工作態度很重要，我也知道這個任務對於你來說很難，我想要的不是結果，而是你的態度。”

也許，是我的領導人很nice，但是也讓我學到了態度決定一切這句話是正確的

你拿出你的態度，如果領導還是不滿意，一頓指責的話，我想你是時候離開了

職者從耳

我的答案是：不遺餘力地執行領導派發的任務，加班力爭產品明天上線。

原因有3點，第一你和領導的標準不一定達成共識；第二你不一定是對的；第三作為下屬，你的價值就是你的填坑能力。

01 你確信你們的標準達成共識了嗎？

我先講一個我自己的職場故事：幾年前我在一家互聯網公司工作，某一天開早會的時候，老闆突然說，明天新店要開張。

我一聽急了，這怎麼可能呢？要知道新店剛裝修完，裝修工人前一天晚上才走，現在新店裡面一堆垃圾，明天怎麼可能開業？我立馬跟老闆表達了我的觀點，即使加班也無法完成開業前的準備，其他同事也表達了跟我一樣的觀點。

老闆力排眾議，堅持第二天就要開業。我們只能發動其他門店的員工，加入到新店籌備工作中，打掃的、採購的、佈置的、搬運的，一夥人忙到凌晨四點多才搞定。

第二天開業典禮前，我看了下空曠的店面，零零散散的產品，門店櫃檯上連臺電腦都沒有，這能開業了？我深深地表示懷疑和無力感。

開業典禮辦得很成功，吸引一大波周邊小區的住客，有好幾位客戶還辦了會員卡（雖然會員卡都沒有弄好），老闆跟我們說，做得很好。

這件事讓我意識到，我跟老闆之間的標準是不一樣的。他的標準是，先快速“上線”，再迭代更新；我的標準是先弄好了，再推出。

在今天快速變化的時代，老闆的“迭代思維”更能適應外部環境的變化，如微信創始人張小龍，就是運用“迭代思維”，推出微信1.0版本、2.0版本……不斷迭代更新。如果他等著“完美版本”，再推出微信，這個產品估計早就被其他產品替代了。

提問者所說，領導要求產品明天上線，試問一下，你和領導在產品“標準”上達成共識了嗎？在這個問題上沒有達成共識，你確信是真的加班也無法完成？

正確的做法是，你和領導就明天上線的產品在“標準”上展開討論，領導的標準是什麼？你的標準是什麼？雙方是否存在某些“誤會”。

02 你說得一定是對的嗎？

提問者說：明知道加班也無法完成。你說得一定是對的嗎？很多時候，我們要謹防“烏比岡湖效應”。

“烏比岡湖效應”簡單點說就是，高估自己的實際水平，是一種自我認知偏差。

你說得一定是對的嗎？一個人思考的維度有侷限性，並不一定囊括方方面面；思考的深度也受經驗、格侷限制，未必看得透事情。

你領導說得就是不對嗎？領導為什麼是領導，而不是你坐在你領導的位置上？這表明領導一定有某方面的能力超過你，也許是專業能力、格局、戰略、思維等等，在這方面來說，領導值得你尊重和學習。

那麼怎麼做呢？

你可以表達你的觀點，但是一定要提供觀點背後的依據，用數據支撐。

比如說你覺得加班也無法讓產品明天上線，理由是什麼？第一點，第二點，第三點，用數據告訴你的領導為什麼，而不是簡單的說一句這不可能。

領導也會把他的想法告訴你，但是雙方還是無法在這個問題上達成共識，怎麼辦？不遺餘力地執行領導派發的任務，加班力爭產品明天上線，因為這是你的職責，也是體現你價值所在。

03 你的“填坑”能力有多大，價值就有多大！

曾擔任過螞蟻金服和支付寶CEO彭蕾曾經說過的一句話：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個，幫助這個決定成為最正確的決定。”

“填坑能力”就是證明你的價值所在，作為下屬，我們不斷在填一個又一個坑，無論是填老闆的，還是業務經理的，還是員工的，填坑能力有多大，價值就有多高。

我的老師曾說過：“天馬行空是老闆本色，能不能讓它落地是你的實力。”

為什麼有的人工資三四千？有的人工資上萬？關鍵就在於是否能把老闆、領導的想法落地，解決問題的能力。

結語

當澄清了任務“標準”是否達成了一致，再和領導彼此交流意見，提出你的看法，若最終無法達成共識，就不遺餘力把領導的想法落地。

你的“填坑”能力越大，你的價值也就越大！

我是若拉，致力於職場高效成長，歡迎點贊、評論、轉發，記得關注我，讓我們一起在職場中升職加薪！

林若拉

公司新來了個總經理，在瞭解業務發展情況之後，很快就召集中層領導幹部開會。

在會上，總經理敲著桌子說：

“這個月，我們必須完成兩個億的銷售目標！”

總經理話一出口，會議上就開始有些騷動，市場部的領導立馬露出難色，脫口而出："這不可能。"

總經理說，"我不是來聽你說不可能的，要把不可能變成可能，這才是你做市場的價值所在。資源你要學會利用和調動！"

總經理似乎話中有話。會後，我單獨去找總經理簽字，順便反映了一下："王總，您說的這個銷售目標，原來他們從來沒有完成過。估計這次也很難完成。"

總經理微微一笑：“這你就不懂了，我是在給市場部增加壓力，原來他們的工作狀態不佳，我是來給他們調理調理、敲打敲打。”

"可是，說實話，我知道他們的能力很有限……即便十分努力，恐怕也很難實現這麼大的目標。"

總經理點點頭，“你說的一點沒錯。現在的銷售不能光靠一個人單打獨鬥，一個部門也很難承擔這麼大的任務。所以我在會上說了，要學會利用資源。其他間接資源不說了，就是我手上就有好幾個重要的大客戶，這些都是現成的資源，但市場部的人竟然沒有人問我要，也沒有人讓我給他們提供幫助，這群銷售，缺乏爭取主動和敏感度，不能總是等著我把資源送給他們啊，這一點才是最令我失望的地方！我那都是大客戶，哪怕做成一個，完成銷售目標也就根本不成問題。”

原來如此，果然薑還是老的辣！我對新來的總經理算是服了。

說完了我的真實經歷，再回到這個題目當中。你知道即使加班也無法完成，難道你就不去加班了？很多時候你的信息和領導的信息是不對稱的，也可以說領導比你瞭解的更多。

比方說為了完成第2天產品順利發佈上線，領導可能請了其他外援甚至親自上陣，光靠你一個肯定不行，這不就沒有多大問題了？或者，他僅僅以此來給你施加壓力，希望你增加工作的緊迫感，更快的推進工作進度，也是可以的。

千萬不要有"領導霸王硬上弓，我只好無奈甩鍋"的想法，這就不明智了，你一定要說："保證全力以赴！"除非你的領導真的非常昏庸，沒有計劃性，經常幹這樣的事，那就另說。

等哪一天，你除了自己能幹，還會利用資源和調動資源的時候，你也就可以當領導了。

喻派職言，今日頭條簽約作者，15年人力管理經驗的職業導師，關注我瞭解更多。出版有《績效管理頂層設計》、《互聯網+人力資源管理新模式》等專著。