OKR法是最近兴起的管理办法，多用于互联网公司。绝大多数的公司依然停留在KPI管理办法。

首先我们去了解OKR的定义。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。

而KPI呢？

KPI：Key Performance Indicator 关键绩效指标。

KPI是较为常见的管理办法，理论上KPI的制定是由公司和员工共同来制定的，但实际上KPI在多数公司都是自上而下的制定，就是由公司管理者制定，员工按时间节点执行即可。

而OKR更多的是自下而上的制定，就是由员工自己制定关键结果和目标成果物，由公司按时间节点来验收即可。

KPI是员工直接执行，OKR是由员工创造再执行，两者的驱动力不可同日而语。

不同情况的公司，可以采取不同的管理办法。

聪明人如何用OKR实现目标的，我的理解如下：

1、聪明的人知道自己的目标是什么。

在职场中最忌讳的是领导交代一件事按时交付一件事，这种工作能力属于应届毕业生级别，不适用于工作多年的人，这样的人大多数难以升迁。

而采用OKR管理办法，就是为了提倡员工主动去思考自己未来需要做什么，做成什么样子才算合格，做这件事情的背后对于部门或者公司有怎样的好处。这种思维是有利于员工把自己的思考维度进行升级的，可以让自己站在领导层的角度去思考未来的规划。

而KPI仅仅只能作为员工去思考我如何完成某件事情即可，至于为什么要做这件事情，可能无暇顾及，因为毕竟完不成是要扣绩效或者扣底薪的。

2、聪明的人更知道协作的重要性。

在大型公司，组织架构较为复杂，各部门专业性较强，所以一件事由多部门来完成属于较为平常的一件事情。

那么自己制定的OKR目标，作为员工就无法找借口来讲，我无法按时完成目标成果物。

"自己制定的目标，跪着也要完成"

通常一个目标成果物，涉及到多部门参与，而你是目标制定者，那么意味着你需要作为整个项目的牵头人，如此可以锻炼沟通能力，领导力，项目组织能力和项目规划能力，以及跨部门协作能力。对员工能力的锻炼是有很好的驱动力的。

而KPI是由管理者强压给员工，员工没有完成，可以找一些借口来说服管理者，从而少扣绩效或不扣。这种情况对于整个部门或公司都是不好的信号。

这里讲的并不是OKR一定好，KPI一定不好。 前面讲过，不同阶段的公司，使用不同的管理办法，适合自己的才算最好的。 例如销售公司，以销售额为结果导向，这种就无法按OKR来执行了，只能按KPI来制定销售任务，逼着销售去完成任务。