在《新定位：點-線-面-體的戰略思維》一文中，我提出工業時代的戰略理念已經落伍。在智能商業時代，基於網絡協同的新定位理論，將成為戰略思考的新起點。而“面”的定位，正是現在試圖用互聯網改造傳統產業的創業者們，最嚮往的。如何建立一個“面”， 也就是如何建立平臺和生態，本身就是新戰略的核心內容，展開需要一本書的篇幅了。但建設商業生態的一些關鍵訣竅倒是可以先簡單分享一下。

1、生態最本質的特徵就是演化，不是計劃。

生態的演化有很高的開放性和不確定性。所以，按照一個邏輯嚴密，架構清晰的頂層設計去搭建一個生態，完全是南轅北轍，我沒有看過一個成功案例。但完全沒有方向，就沒有凝聚力，也不可能形成生態。那怎麼去影響生態的演化呢？靠vision。Vision是對未來前瞻性的判斷，相信的人越多，加入一個生態的人就越多，生態的勢能就越大。從喬布斯到馬雲，到馬斯克，很大一部分的精力都是用於佈道。生態無法按邏輯去規劃，但需要靠使命，願景，夢想去凝聚。所以，新一代的創業者，無論個人性格和風格如何，首先都必須是個成功的佈道者，才會有追隨者。

2、同樣，生態的演化不僅僅是物理反應，更是化學反應。

不能夠像搭積木一樣“拼”出一個生態，這是一個很大的誤區。不少人模仿阿里的生態來“佈局”，幾個板塊同時推進，希望能成為互補的生態。但阿里的生態是這麼多年逐步演化出來的。淘寶，支付寶發展到足夠成熟後，才有餘額寶和螞蟻金服，以及阿里雲和菜鳥。簡單的加法是無法孵化出生態的。首先得有一個足夠強的面，才有可能向“體”演化。

3、複雜生態往往是按簡單規則，而不是複雜規律演化的。

所以最初的幾個簡單規則是否對生態的演化有促進作用就非常重要。例如，2004年淘寶和ebay激烈競爭的時候，ebay的規則試圖防止買家和賣家的聯繫，這樣平臺才能收費。而淘寶則鼓勵雙方的溝通，甚至專門推出了旺旺。買家和賣家的直接互動，使得賣家的差異化服務有可能獲得認可，形成了賣家的多元化發展，並催生了各種增值服務，如網店裝修，淘寶模特等，推動了整個生態的繁榮。

4、一個面是否完成了“prototype”

也就是我過去說的，是否渡過了0到0.1的生死關，最重要的一個要求，就是這個面上有沒有湧出新的線，可以給客戶提供以前無法提供的價值。面是賦能的平臺，只能通過新的商家來服務客戶。而這些新的商家最初往往沒有能力直接和傳統的強勢產品服務商競爭，必須提供創新的服務，例如，淘寶的賣家讓全中國的買家，無論在哪裡，都能按同樣價格買到同樣商品。在淘寶早期，這樣一個重要的客戶價值，就能彌補很多方面的不足，從而讓平臺有個啟動的支點。在這個意義上，新生態的發展相對於傳統產業是很吻合顛覆性創新的理論的，即從邊緣開始提供新的服務。

生態的發展之所以難，是因為要同時考慮到短期和長期的利益，局部和全局的關係，不能沿用傳統的簡單，線性的思維。早期，一個創業企業不可能搭建一個宏偉的面，吸引眾多實力雄厚的合作方加入。但如果只做“線“，也就是乾脆自己自營，直接提供給客戶產品和服務，這樣啟動倒是相對簡單了，但下一步要再轉型成一個開放的平臺難度就非常大了。但面又無從下手，怎麼辦？在推動生態發展的早期，面要虛著做。所謂“虛”，是說這時候面的工作，很大程度上是宣傳vision，傳播理念，讓更多的人認同這個生態的未來。而“實”的工作，是全力以赴地推動最有潛力的“線”快速發展，才能吸引最初，也是最寶貴的啟動客戶。而成功的樣本和最初的客戶才能吸引更多人來到這個面，希望成為下一個成功的線。生態演化的正反饋循環才能開始滾動。

生態最難的就在啟動階段，創業者一無所有，但又必須幹最難的事情。靠vision激勵團隊和合作夥伴，靠賦能成就新的線，這種虛實結合的功夫才能推動生態的演化。虛實結合要求創業者眼光要準，格局要大，同時，切入點也得準，狠，才有機會讓生態的種子萌芽。這一方面要求創業的團隊非常接地氣，才能找到客戶真正的痛點，從匪夷所思的地方闖出來；但另一方面，又要求團隊有眼光和格局，才能看到可能的未來，而這往往要求對技術的本質和趨勢有很好的判斷。所以，生態的發展對創業者的綜合能力的要求更高，而這往往需要一個很互補的團隊才能做到。

生態的發展是大創新，需要比一般的創業更長的孕育期。我在阿里參與的所有大創新，從淘寶、支付寶，小額貸款，雲計算，到今天的菜鳥等等，我沒有看到一個團隊能在三年之內找到感覺和突破口的。這是生態戰略的基本特點，需要耐心和毅力。

文 | 曾鳴

版權聲明 | 本文來源網絡，版權歸原作者所有，僅供學習參考，不作商業用途，如有異議請聯繫刪除，謝謝。