自亞馬遜的Prime付費會員模式和Costco的付費會員店在全球取得巨大成功後，付費會員就似乎成為會員模式的發展方向。

2015年10月，京東推出PLUS會員；2016年底，唯品會推出超級VIP；2017年11月，網易考拉推出黑卡會員；每日優鮮推出優享會員； 2017年12月，蘇寧易購推出SUPER會員；2018年初，網易嚴選推出超級會員；2018年3月，西貝莜麵村299元的付費會員卡；2018年7月，小紅書推出小紅卡會員；2018年8月的88超級會員；2019年6月，肯德基的大神卡；2019年9月，全家悄然推出付費尊享集享卡......；中國的會員模式正在複製和自我進階中前行。

2017年，羅振宇跨年演講，首次將超級會員作為趨勢進行闡述；2018年吳曉波的跨年演講，接棒超級會員的理論建立；會員營銷正從“流量思維”開拓到“超級用戶思維”，一邊擴張新用戶，一邊與已有用戶進行深度經營。

2019年，星巴克會員體系全面升級，降低門檻吸引更多會員的同時，刺激高頻消費、對忠實會員進行更深度的維護，2019年，星巴克36%的收入來自其超級會員。

2019年，Costco高調進駐上海，無論是盛讚還是唱衰，似乎一夜之間付費模式再次火爆......

超級會員和付費會員從實踐到理論，正逐步滲透到中國的新消費、新內容、新服務、新零售的每一次升級中。

然，付費會員是會員模式的未來嗎？

會員營銷，手段還是商業模式？

其實，每個人早已發現一個現象：似乎每一個品牌早已推出了會員制，但是99%都是會員模式是失敗的，即使大如麥當勞、西貝，紅如喜茶、瑞幸都無一倖免，為什麼？

如果將會員模式當做營銷手段，那些失敗的原因就一目瞭然：

首先，就是投入產出的問題，投入資源多少決定成就高低；

其次，重視程度，作為營銷手段，僅僅是營銷部門的工作，而非公司戰略，這就決定了成功是短期還是長期的；

最後，最重要的，還是思維形式，方法還是模式，格局和思考的重心自然不同：

1）、如果僅作為方法，只會研究方法的有效性，盈利方式，而不去探索與會員更好的互動、提供更好的服務......，更不會關注會員需求變化，顧客消費心理變遷；就像航空公司、銀行、商場、酒店他們的會員營銷，即使已經做了幾十年，會員也只是一個名字，僅停留在列表上、數據庫裡，活躍度和貢獻率甚至無法和微商的5000個粉絲相比。

2）、假如將會員模式當做核心商業模式，上升到戰略層面，自上而下的構築會員模式，就需要以用戶為驅動為核心，從會員需求出發，跟著需求去改變自己模式、服務、產品......（亞馬遜、星巴克、宜家）；還需要持續探索與會員的互動，直至會員參與進來（小米、QQ會員、蔚來等）；最後，才是創新盈利模式，盈利自然而來。

因此，品牌猿認為：如果將付費會員當做會員模式的未來，那就輸在起跑線上！付費會員只是會員商業模式的方法之一，不是唯一，而且大部分品牌無法觸及付費會員的邏輯核心。

且，你以為你理解的付費模式，存在三大誤區。

誤區1——將會員費的收入視作企業盈利的核心。

通過會員費實現盈利的品牌，目前只有Costco。其底層邏輯是，專注為會員（特定階層）提供超低價格的精品。

這依賴兩個基礎：精品（同一品牌/高品質的產品）和低價（幫會員“省錢”）。

基礎1，高品質的產品。這才是基礎的基礎，而不是低價。因此，將低價和常規的產品高性價比，做為會員付費的基礎，很難贏得付費會員的青睞。一個不恰當的案例就是，名創優品從眾多XX優品模仿者成功突圍，就是因為大部分XX優品僅做到了低價和性價比，卻無法保證質價比。

基礎2，真的幫助會員省錢。

無論利用互聯網來去除中間環節、壓榨上游供應鏈價格、多開店降低採購成本，還是推出自主品牌、將倉儲物流和管理做到極致等，都是真心的幫助客戶省錢，而不是為了獲得更高的利潤。出發點不一樣，決定了戰略格局和思考方式不一樣。

反觀目前付費會員，又有哪一個真的在幫助會員省錢。個別產品的低價和自有產品的推出，要不就是吸引新用戶（流量思維），要不就是為了綁定用戶，這也是蘇寧的SUPER會員，網易嚴選的超級會員們，即使擁有龐大的物流和議價能力，玩的卻是“套路”，始終無法依靠會員費盈利的原因。

所以，將會員費的收入視作企業盈利核心的Costco模式，誰也學不會的原因。

誤區2——將價格的性價比等同與品質質價比。

付費會員另一個前提，以中產階級為核心目標人群。他們也對價格敏感，但是更關注便捷和品質，這樣才能構成付費的基礎，相當於形成一個契約：“我付費給你，你幫助我找到我需要的好產品，並以最低的價格給我”。

這就是同樣是低價 ，小米和Costco不同，並且無法複製的原因：一個是聚焦在價格的性價比，一個是專注於品質的質價比；這也是粉絲和超級會員的區別，小米能打造無數爆品，卻不能成就小米平臺的原因；同時，這也是小米能成功的原因。

想學Costco的平臺和品牌如果沒有意識到這一點，追逐價格性價比的時候，已經註定了失敗，純粹的低價吸引來的大多是“羊毛黨”，想要抓住中產階級，還需要更多，更多。

誤區3——將付費會員等同於以低價產品綁定用戶的方式！

有些付費會員模式，雖然沒有通過會員盈利，但卻因此牢牢的綁定了會員：亞馬遜、京東、88超級會員。他們創建了自己的付費會員的商業邏輯：會員費做為門檻，核心是提供更好產品、更優服務和更多生態場景。

這個邏輯的基礎是飛輪效應。（飛輪效應，一個公司的各個模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快）。

從這個基礎來說，大部分品牌就無法仿效，而簡單的更多服務、更多內容、跨界聯合等行為，亦僅僅隔靴搔癢，聊勝於無的表態而已。

如果沒有意識到這一點，或者無法實現飛輪效應，大部分平臺和品牌選擇用“付費會員制”增強綁定，是否顯得為時過早？

品牌猿認為， 假如Costco完全複製美國的會員商業模式，在中國失敗也只是時間的問題！

這裡不討論其他因素：供應鏈、地價等，僅從市場、人群、消費變革，研究其可能失敗的原因。

• 中國的市場環境，早已經不是5年前的市場，甚至不是1年前的市場

在淘寶、京東趕走亞馬遜，阿里蘇寧趕走家樂福的時代，中國市場的革新和商業模式的創新實踐，早已超越美國，而Costco付費會員模式在美國甚至全球取得成功關鍵因素，是因為他的競爭對手是遠遠落後時代的家樂福、沃爾瑪和一家獨大的亞馬遜。

而在中國，極為殘酷的零售業競爭，除了無孔不入電商、遍地商超和便利店，更有持續創新不差錢的新零售。美團和餓了麼，京東和拼多多，盒馬和每日優鮮，小米和網易嚴選，全家和蘇寧，名創優品和NOMO，都在分解著Costco在美國和全球賴以成功的模式優勢。

• 中國的中產階層與美國的中產階層消費習慣是完全不一樣

Costco核心目標人群是美國的中產階級，他們習慣每週末開車到超市進行一次大規模採購，一次性買一兩週需要的肉、蔬菜、水果和一切日常用品。

而中國的新中產階級一般住在城市中心，線下購物習慣更多關注的是品質和便捷，他們更喜歡多逛、每次少買點，保持食物的新鮮。這就是全家便利店遍地開花，盒馬鮮生爆發增長的底層原因，因為他們注重品質的同時更加便捷，滿足的中國新中產階級的消費變化。

• 中國的新消費趨勢，除了消費升級，鋪面而來的更是消費分級

尋找更適合自己的產品，小眾和細分，正成為零售業的產品和服務的主流。而Costco精品SKU商業模式，滿足了消費升級，卻忽視中國新中產和正在擴大的90後人群，他們才是中國未來消費的主流。

在他們的消費意識中，平臺和商品本身是什麼、物理成本是多少，或許不再那麼重要。他們更需要依靠消費來獲得情感滿足與愉悅，在消費的過程中贏得身份認同，並與自己的圈層發生交流。如果Costco始終沒有意識到這個層面，那麼失敗必將是遲早的事。

當然，Costco的確為新零售帶來了新的案例和商業邏輯，從這個角度來看，中國的會員模式探索又出現新的選擇，如果能結合中國用戶的消費習慣，形成適合自己的商業模式，將會誕生出會員新物種。

會員的商業模式未來在哪裡？

場景實驗室創始人吳聲認為，“會員模式（超級用戶思維）正在從從1.0到2.0的演化——1.0是從流量到用戶，2.0是從私域用戶到場景用戶。有三個標籤：服務化產品、自驅式圈層、參與式共建。”

是嗎？對嗎？

什麼是會員模式的新物種？

特斯拉和蔚來的會員模式能成為未來的模式嗎？

下一章，品牌猿將從會員發展史和底層邏輯，探索研究會員的商業模式未來在哪裡？

《待續》