今天和大家分享一个GHR粉丝的来信：

“编辑您好，我是上海某汽车公司的HR培训经理。

去年由于创新业务扩张，公司招了30多人的技术运营团队。

这个团队关乎公司新业务的成败，所以我们在师资和流程上都下了血本。我还做了为期半年的

跟踪和反馈—每个月都和业务部门复盘学员的工作表现和业绩情况，也就是这个动作让我很沮丧和迷茫。

前两个月还比较好，学员们积极性很高、业务领导也大加赞赏。

好景不长，从第三个月开始情况开始变得糟糕，很多学员开始变得老油条起来：对后面的技能相关培训也不积极了、工作表现直线下降、各个部门都出现了不同程度的人员流失。

部门负责人甚至毫不客气得对我说：以后培训少搞点，反正也没啥效果，浪费工作时间

这句话让对自己的工作、培训产生了疑惑 ：

1、为什么员工总觉得培训是在浪费时间；

2、为什么学员对于学习培训总是三分热度、培训完就“一夜回到解放前”？

故事说完了，观察员之所以把这个案例分享出来，是因为这位朋友遇到的尴尬和疑惑太具有代表性了。

今天，我们就围绕这2个困惑和大家聊聊，希望能给大家提供一些思路。

一、你的培训为什么不能提升业务？

上面案例中，业务领导抱怨培训浪费时间，这其实并不冤枉，我们的很多培训对业务提升没有

太大的作用。

就这个问题，我曾向前爱立信HRD、微软前培训经理姚琼老师请教过，她在企业培训方面有十分丰富的经验。

理念要先行，所谓的培训不是单独存在的，不能为培训而培训，而是始终都要服务于业务的，

业务有需求才做；业务变化了，培训也要变。

培训是否能解决问题，姚老师认为需要关注这4点：

第一、搭建一个面向业务的培训体系：

比如在课程开发体系上，围绕公司战略、业务需要、能力模型等进行；

师资体系上，在HR部门和业务部门培养内训师，两者有明确的分工；

保障体系上，培训之后的考试是上岗的必要前提，姚老师在微软期间就是这么做的，考不过是

不能上岗工作的。其次是在考核激励制度上鼓励参与培训。

第二、作为培训管理者，一定要懂业务

很多培训人没有业务背景，怎么去懂业务呢。

要多去跟业务部门接触，姚老师在微软的时候，每个礼拜都要开业务会，先听业务部门讲，了

解他们的业务特点和需求，最后姚老师讲如何帮他们提升业务，不断地和业务部门碰撞、磨

合，也能成为一个业务专家。

第三、培训计划要接地气。

培训的HR要和业务经理有持续的沟通，通过根据培训需求分析、经理访谈、员工访谈以及公

司战略方向做出一个培训计划来，这样的培训才是以业务导向为主的。

第四，培训要能够可视化、可追踪。

要用业务数据来证明我的培训是有效果的，比如培训前的人均产值是80万，那培训完之后是多少？

二、打造学习型组织

今年9月，阿里巴巴把“唯一不变的是变化”写进了公司价值观。

如何适应这种变化，不止是阿里巴巴，也是所有人要解决的问题，人们想到了学习型组织。

“学习型组织”的概念来源于美国管理学家彼得·圣吉（Peter Senge）29年前的一本著作—《第五项修炼》。

这本书把学习型组织定义为：“可以应对今天的问题，把握今天的机遇，同时为迎接明天而积极准备，这是一个有学习能力的组织。”

《第五项修炼》把对于学习型组织还是过于理论化，而把它付诸实践的是另外一本书《 重新

定义团队：谷歌如何工作》，作者是谷歌首席人事官拉斯洛博克。

在这本书中，关于如何打造学习型组织，书中提到了谷歌的三个实践方法，都值得培训从业者

关注和学习的。

1、进行刻意练习：

将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。

作者介绍了同事弗兰克的做法：在拜访客户之前，弗兰克会问他几个问题：

你这次会议的目标是什么、你觉得每位客户会怎样回应、你打算如何引入一个难解决的话题。

结束之后，弗兰克又会问他一些问题，迫使不断学习：

你采用的方式有效吗？你学到了什么？下次你想试试哪些新的手段？

2、请最优秀的员工教学：

对于学员而言，由业务人员授课远比听专业培训师或咨询顾问讲课更有效。后者倾向于传授理论知识和间接获得的经验，而不是通过切身体验学到的。

3、只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入：

反对通过培训资金和时间来评估一个项目的效果，提出对学习项目评估的四个层次：

第一个层次是反应：询问学生对培训的反应；

第二个层次是学习：评估学生知识或态度的改变；

第三个层次是行为：询问参训者或者身边人通过培训，行为发生了多大的改变；

第四个层次是结果：你的销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？你编写的代码更简练了吗？

来源：《 重新定义团队：谷歌如何工作》

灌输式的培训方式已经不能适应需求了，所有培训从业者现在都应该思考的问题是：我该如何让员工自主学习，在这个过程中我该做些什么。

案例提到的“学习三分热度”、“一夜回到解放前”这类问题，我想这是一个思路。

三、最有效的培训方式是训战结合

著名学者马丁说：培训，就是培养在前，训练在后。只培不训如纸上谈兵，只训不培如无本之木。

华为公司在训战结合方面做到了极致，任正非把华为大学定位成“训战结合，给学员赋予专业

作战能力”的地方。

华为大学培训的案例都是真实的例子，老师都是在前线打过仗的奋斗者，所有的培训评估依据

只有一个，那就是这场仗是打赢了还是败了。

还是前面说的那句话，不能让培训流于形式，要用实战去检验。

正如有一位培训专家说：培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中所做的实践、产生的价值。

松下电器的创始人松下幸之助有句名言：培训很贵，但不培训更贵。

摆在企业培训管理者和HR从业者面前有三件大事：

1. 培养帮助企业适应未来时代的关键人才；
2. 构建适合企业发展的培养体系；
3. 掌握企业新培训的关键技能。