在房企跟投機制褪卻狂熱之後，華僑城(SZ：000069)卻選擇在此時踏入這趟“渾水”。
11月25日，華僑城公告表示，為實現華僑城整體戰略目標，特制定項目跟投管理辦法。華僑城方面指出，制定跟投機制，目的是為了降低項目投資風險，推動項目管理團隊關注整體項目中長期運營結果，激勵項目管理層和員工追求項目整體利益最大化，實現與公司風險共擔，利益共享。
但跟投機制中關於本金返還及收益分配的嚴苛規定，卻引發了外界紛紛質疑：在當前市場環境下，這種強約束、輕激勵的方式，是否真的能夠推動企業快速發展?
跟投退潮
自2014年萬科(SZ：000002)首次推出事業合夥人機制以來，項目跟投機制便盛行於房地產行業。
當年10月，碧桂園(HK：02007)將原本的“成就共享”激勵制度升級為“同心共享”，規定所有新獲取項目全部啟用跟投制度。隨後兩年，藍光發展(SH：600466)、榮盛控股(SZ：002146)、保利發展(SH：600048)等房企也紛紛加入跟投大軍。據萬應諮詢調查數據顯示，截至2016年7月，中國房地產企業前50強，有45%實施了項目跟投。
對於房企而言，推出項目跟投機制的初衷，是為了最大限度留住人才，捆綁員工和企業收益，將運營效益和公司管理團隊收益直接掛鉤，有利於促進公司的長遠發展。
跟投制度實施當年，萬科實現合同銷售金額2151.3億元，同比增長25.9%;淨負債率下降至5.4%，為2006年以來最低水平;而碧桂園則實現合同銷售金額1287.9億元，同比增長21.5%。而對於企業員工而言，跟投機制也不失為分享企業發展紅利、增加個人收入的一種途徑。2016年，碧桂園6位大區總裁收入全部過億。
但2017年以後，隨著調控政策的不斷加碼，房企項目去化速度普遍變慢。且大多數地方城市限制預售價格，導致很多項目或因取證艱難延長了開盤時間，或因被迫低價入市而影響了項目收益空間，導致房企項目跟投的投資回報降低。
有媒體報道，自2018年下半年開始，很多被強制跟投的管理層發現，項目跟投收益開始走下坡路，甚至部分跟投項目出現了虧損。今年6月，萬科總裁兼首席執行官祝九勝稱：“萬科員工跟投現在都跟不動了，壓力挺大的。全國前50強房企中接近30家，都出現跟不動的情況，我們不是唯一一家。現實情況是沒有那麼多現金流可以跟，即使是有足夠現金流，我們員工也是劣後的，分完股東再分給員工。”
顯然，跟投機制已經不再是房企調動員工積極性、刺激銷售增長的利器。
“改良版”跟投
華僑城在此時推出跟投機制，有些不合時宜。不過，一位房企高管對藍鯨房產表示，跟投制度其實對於企業來說還是一個比較好的事情，但是需要修訂制度，改掉一些不合理做法。
藍鯨房產對比萬科、碧桂園、華僑城三家企業的跟投制度發現，華僑城此次推出的跟投方案，除跟投額度較小之外，對分紅制度也作出了詳細的闡述。同時，按照華僑城跟投機制規定，跟投人員在項目結轉率達到90%且不虧損時才可能拿到全部跟投本金，而徹底退出跟投則至少需要5年的時間。
中國企業資本聯盟副理事長柏文喜對藍鯨房產指出，華僑城的項目跟投規則，貌似降低了跟投的本金比例上限，但是顯然又明確了盈虧承擔的規則。說明在當前市場不明朗的情況下，為了降低職業經理人道德風險並提升其責任心，企業試圖將經理人的切身利益在其可承受的範圍內與企業經營狀況進行更為紮實的捆綁，讓設置跟投制度的初衷更容易實現。
“華僑城現階段的跟投制度，對職業經理人承擔風險的能力提出了更高的要求。”他進一步指出。
雖然做出了改良，不過此次，華僑城所跟投項目為新型城鎮化項目。據華僑城方面回應，新型城鎮化項目是其依託自身文化旅遊資源，將文旅與城鎮化的深度結合。
中原地產分析師盧文曦對藍鯨房產指出，這種特色小鎮項目開發週期相對較長，前期資金投入巨大，目前盈利模式難以預料，這多少會影響跟投人員的積極性。
在房地產行業發展的黃金時代，房企實行的跟投制度，一度成為調動員工積極性、刺激銷售增長的利器。但隨著房地產業進入下半場，在各項調控政策的影響下，原有的跟投制度越來越成為企業的負擔和跟投者眼中的雞肋。如何行之有效的運用這一激勵工具，成為企業不得不思考的問題。
閱讀更多 LJ房產 的文章
