沒有優秀的個人，
只有優秀的團隊。
——逸馬“萬利連鎖”
2002年，蘇寧電器進入新一輪高速發展期，迅速展開全國佈局。在此過程中，蘇寧意識到零售人才的重要性和緊迫性。因為蘇寧開店的速度很快，但又缺乏系統的人才複製的標準化體系，導致人才的隊伍跟不上企業發展的速度。
在這樣的情況下，2002年年底，蘇寧電器董事長張近東親自批了一筆當時看來頗為驚人的資金——3000萬元，作為首批大學生招聘的啟動資金。當年，蘇寧共在全國範圍內招聘了1200名本科畢業生，“1200工程”也就由此而來。通過“1200工程”招聘的大學生被稱作“1200員工”。
蘇寧的1200員工為各體系注入了新鮮血液，奠定了蘇寧人才儲備的基石。大批1200人才加入蘇寧，從基層崗位開始學習鍛鍊成長，直至發展成為蘇寧核心業務單元的總裁、總經理、總監等骨幹力量。1200員工親歷了企業的發展，發揮了重要的作用，並傳承了企業文化。
從2002年到2019年，“1200工程”已走過17個年頭，每年的“1200工程”都在有條不紊地進行。蘇寧敢於大膽起用新人，讓1200員工有機會在實踐中得到磨礪和成長。他們在蘇寧內部得到越來越多的認同，並逐漸成為蘇寧幹部選拔的重要後備力量。
真正的連鎖從“特許”開始
連鎖發展的高級階段是特許加盟。
——逸馬“萬利連鎖”
在過去的二三十年裡，本土的連鎖企業大都選擇用多開分店的方式進行擴張。就這一問題，前面我們談到過，開多家分店的形式算不上真正意義的連鎖，或者說，它只是停留在連鎖的初級階段。
企業家如果忽略商業模式創新和盈利模式的思考，將永遠只是做一門生意，不可能成為一個偉大的企業家。從模式的價值上來講，特許加盟模式是快速擴張市場的最佳模式之一，也是真正的連鎖經營的開始。
為什麼說真正的連鎖經營是從特許經營開始的呢？
因為它進入了連鎖的新一階段，在盈利方式上開始有了新的突破，讓“小本萬利”有了實現的通途。從盈利方式上講，特許加盟至少能夠在三方面創收：
●經營性收入
這部分收入就是依靠產品和服務來盈利，就像麥當勞賣漢堡和薯條，就屬於經營性收入，不太容易做大。過去，我們的很多連鎖企業都停留在這個階段，只是開店擴張，依靠產品和服務盈利，步履維艱。
●投資性收入
所謂投資，意味著擴張裂變，而這自然離不開系統和團隊。我們不妨看看麥當勞在這方面的賺錢模式。
→品牌使用費：你要使用麥當勞的特許品牌，就要交300萬元的品牌使用費。
→管理費：在4萬多家門店裡，有3萬多家店都是加盟店，每一個品牌店的管理費用是300萬元，每一個店要收取5%的營業額抽成。
對比一下，你就會發現：麥當勞在管理費用方面的收入，遠超它的經營性收入。
那麼，為什麼麥當勞有本事賺到這兩筆錢呢？恰恰是因為，它為所有的加盟商都提供了一個系統，即“百分百複製”。換句話說，從產品到服務，再到流程和品牌，以及人才培養，都是麥當勞系統在做輸出，這就是百分百複製。
不少連鎖企業的加盟商也能達到幾十個或上百個，但最後卻常常變成一盤散沙。究其原因，很多都是隻輸出產品，而在人才輸出、流程創新、團隊建設、品牌服務等方面做得不足，忽略了加盟連鎖的價值在於投資性收入，而不是經營性收入。所以，肉夾饃難以像漢堡一樣風靡世界，因為肉夾饃重點賣的是產品，麥當勞賣的卻是系統。
這也給我們指出了一個方向，未來一定要在品牌費和管理費上下功夫，而做好這兩方面的前提就是，打造你的加盟商運營系統，培養人才，輸出團隊。只有這樣，才能夠降低加盟商的創業風險，使加盟商更容易賺取經營性收入，連鎖企業才能在投資性收入中賺到更高的利潤
●融資性收入
無論是7-11便利店，還是麥當勞，它們最終都必須賺到融資性收入。就麥當勞而言，大量的門店都是自己持有或長期租賃，且最初的門店都是在CBD商圈，商業地產的價值是麥當勞整個收入中排在最高段位的。
麥當勞利用加盟商的錢投資房地產，再把它出租給加盟店。這種房地產經營策略，就相當於把第一債權人的權利，轉讓給了麥當勞房地產公司，讓它具備從銀行獲取貸款的資格。這樣的模式，既解決了加盟店開店的資金困難，又增加了麥當勞的收入，通過對房地產的控制，實現對加盟者的管理。
看到這兒，想必大家對特許加盟有了更清晰的認識。特許加盟連鎖真正盈利的本質，是把更多的經營性收入讓給加盟商，讓給在加盟店裡經營的員工，而自身去賺取後端的利潤，這樣才能實現大規模、高效益。
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