在對自己的身份認知上，聯家超市總經理盧健不太認同“超市接班人”這個說法，在他看來，更貼切的定位是聯合創始人。
生於1987年的盧健是聯家超市創始人兼董事長盧茂權的獨生子。因為是85後，再加上以“少帥”身份進入公司，這讓盧健容易被貼上“富二代”、“接班人”的標籤。
但盧健有自己的看法，他進入公司時聯家只有一家店，而現在公司已經發展為十多家門店，成為合肥的“區域之王”。在這個過程中，他對聯家的體系化建設做出不可磨滅的貢獻。從這個角度，說他是聯合創始人亦不為過。
聯家超市是合肥最大的民營超市企業之一，年銷售額10億元左右。在諸多區域零售企業中，聯家屬於低調且基本功紮實的一類。
其一，聯家多家門店為自有物業，這讓它在競爭激烈的合肥市場相對從容、踏實做事；其二，聯家自創建之日起就嘗試生鮮自營，通過多年摸索，它成為生鮮經營最好的民營企業之一。也因這層緣故，聯家被永輝視為合肥市場最大的競爭對手。
零售業正面臨新老更替，80、90後接班人開始上位。蘇寧集團董事長張近東兒子張康陽、利群集團董事長徐恭藻女兒徐瑞澤、新樂超市董事長李玲兒子薛自軍、西部天地董事長周浩義兒子周麟……越來越多零售業“二代接班人”走向重要崗位。
“接班”是一個敏感的話題，也是很多企業難解之題，聯家總經理盧健給我們提供了一個很好的觀察樣本。在盧健看來，聯家有自己特殊性：董事長（父親）、總經理（自己）以及職業經理人團隊構成了一個相互支撐、相互平衡的鐵三角。
“父親是靈魂，我是大腦，職業團隊是軀幹，三者任何一個角色缺位都會讓企業陷入困境”。盧健告訴《第三隻眼看零售》。
入行
一次巡店，步入零售業
2007年一次跟父親巡店的經歷，讓盧健邁進零售業的大門。“當時正值節前促銷，聯家超市裡堆起了各式各樣的春節主題陳列。我看到旺旺雪餅有一個很大的堆頭，但它上面的價格標籤是歪的，而且這種堆頭看上去漂亮但不方便拿取。無知者無畏，我把在賣場看到的認為不合理的地方一股腦兒都提了出來”，盧健告訴《第三隻眼看零售》。
或許是兒子的質疑讓董事長盧茂權臉上無光，他當即下令工作人員把這個堆頭拆掉重新做。這也側面反映出盧茂權的管理風格：說一不二，雷厲風行。也為後面父子倆在超市經營上的分歧埋下伏筆。
這次巡店讓盧茂權看到盧健在門店運營方面的一些獨到眼光，問他是否願意來公司上班？當時盧健剛從學校畢業，工作還沒有著落，就決定來聯家試試。
盧健的第一個崗位是總經理助理。2007年的聯家處於草創時期，公司在管理體系、營運系統、組織架構建設方面還不夠完善，也正是這種不完善，讓初出茅廬的盧健有了發揮空間。
據盧健回憶，他當時的主要工作就是巡店、開會和策劃活動。“我每天都要巡店，到店裡一言不發，拿個筆記本看到問題就記下來，等到週會上就‘開罵’”。盧健坦誠，他繼承了父親性格中彪悍的一部分：發現問題，會毫不客氣進行批評。
在巡店和開會中，盧健找到了自己的切入點：體系化建設。“聯家當時沒有培訓體系，於是我就充當第一任講師；聯家沒有運營系統，我們就總結了自己的《門店運營達標考核細則及扣分標準310條》；另外，公司的現場辦公會制度也是我推動的”。盧健表示。
一位合肥商界人士也認同盧健在聯家體系化發展過程中的貢獻。“老盧總是企業家思維，善於捕捉生意機會點，憑藉天生的敏感嗅覺來做事；小盧總是商學院畢業，科班出身，善於總結和歸納，將公司推向制度化管理”。上述商界人士告訴《第三隻眼看零售》。
2008年是盧健成長的關鍵點，這一年發生兩件事。一是聯家原常務副總經理辭職，盧健接替他成為公司新的副總，職責範圍擴大了；二是三聚氰胺事件給零售業帶來次生危機。三聚氰胺事件之後，消費者對於三鹿奶粉品牌陷入極度不信任狀態，並且傳遞到了銷售三鹿奶粉的各大超市、賣場。
“我親眼看到情緒激動的消費者把三鹿奶粉倒在我們促銷員頭上，那種場景叫人至今難以釋懷”，盧健表示。但另一方面，經歷危機洗禮之後盧健逐漸成熟，他從一個剛剛畢業的富家子弟跨入零售業大門。
分歧
父親罵他“慫蛋”
2016年，盧健被任命為聯家總經理，董事長盧茂權逐漸淡出業界視線，很多行業活動都由盧健代表公司參加。這傳遞給外界的信號是，聯家的傳承行動在有序進行，盧健逐步走向前臺。
但要破解聯家的傳承密碼，關鍵點就是如何處理好董事長與總經理的關係，這既是父子關係，也是上下級關係，更是創始人與接班人的關係。糾結在一起，頗為考驗雙方的智慧和溝通力。
盧健表示，董事長和他在企業經營的大方向是一致的，但是在具體細節上往往存在很大分歧，幾乎“每一件事情都不合拍”。
具體到門店裝修的風格、陳列道具的使用、甚至一串吊燈、一塊牆面，父子二人都會各有主張。“比如董事長借鑑胖東來的做法採購了一批非常昂貴的垃圾桶，但我認為，這種垃圾桶只有在員工責任心和素質具備的情況下才能維護好它，讓它釋放出自己的價值，而目前聯家還沒有到達這個水平”。盧健告訴《第三隻眼看零售》。
一位熟悉盧氏父子的業內人士表示，盧茂權是處女座，完美主義者，再加上他不容置疑，說一不二的作風，他的一些指令有些時候讓下屬無所適從。“比如門店剛剛裝修好，第二天要開業了，但盧茂權突然發現某個牆面裝修不符合他的審美要求，就會下令連夜把強砸掉重新裝修，哪怕會耽誤第二天的正常開業”。上述業內人士表示。
可以看出，父親的管理風格是碎片化的、即興的、強硬的；兒子的管理風格是系統化的、理性的、柔和的，這是父子二人的分歧所在。有些時候盧茂權甚至罵盧健為“慫蛋”，這裡面既有望子成龍的殷切期望，也有草根創業者對學院派的天然“蔑視”。
盧健好友、瑞邦集團總裁謝瑞東表示，盧健與父親的相處模式源於盧健的孝順和森嚴的家教。“你可能不相信，盧健在結婚之前晚上10點之前必須回家。每到這個點，他的父親就會在客廳等他回家。”謝瑞東表示。
那麼，在盧健內心深處，是不是希望父親不再涉足公司事務，讓他自由發揮？盧健的答案是否定的。他認為父親就是公司的靈魂，如果他離開公司，這個公司可能就無法生存。
同樣作為二代接班人的謝瑞東有類似的感覺。1988年出生的謝瑞東如今接替母親楊燕成為公司總裁。“雖然母親不再管公司具體事務了，但我還是覺得她是我和公司的依靠，有她在就有安全感”。謝瑞東告訴《第三隻眼看零售》。
盧健認為，董事長、自己以及企業管理團隊形成了一個鐵三角的關係，相互支持、相互平衡。“父親是公司的靈魂，我是公司的大腦，團隊是公司的軀幹，父親管公司多一些，我就管的少一些。同樣，我管的多了，父親就參與少了”，盧健表示，“父親目前主要負責開店和工程兩大板塊”。
入戲
“沉”下去，“浮”上來
盧健進入零售業十年，才感覺自己剛剛“入戲”，主要是心態變了。“以前遇到一些難題或者挑戰的時候，心裡總會說大不了我不幹了。而現在我會默默承擔下來”。按照盧健的說法，現在多了一些“忍辱負重”的成分在裡面。
盧健把自己的成長稱為“十年磨一劍”，在這個過程中，善於觀察總結的他對超市經營已經形成了自己的一套理論體系。
比如說生鮮。聯家早在2002年就開始探索生鮮自營，用了十年時間才完成主要品類的自主經營。蔬菜和水果(2002年)、乾貨雜糧(2004年)、大肉(2008年)，魚類(2009年)、豆製品(2009年)、家禽(2009年)、醃臘製品(2010年)、散稱食品(2011年)，麵包、麵點、熟食(2012年)。
但2016年開始，聯家的部分生鮮品類又從自營轉向聯營。這時的盧健和聯家對生鮮經營有了新的認知。“生鮮的核心是掌控，一旦你的掌控力足夠強，聯營還是自營並不重要”。盧健表示。
由於一些專業性強的單品，超市其實並不擅長。於是聯家推出了“按單品聯營”的合作模式。以合肥本地產的大圩葡萄為例，自營轉為聯營之後，銷售以數十倍的幅度增長。
再以當前流行的社區生鮮業態為例。2011年，聯家四海店開業，這是聯家嘗試的第一家社區店。400平方米的門店生鮮面積達到50%，創下日均銷售10萬元的業績，在行業引起廣泛關注。在盧健看來，四海店的成功其實就是社區生鮮紅利的爆發。
“大面積的生鮮陳列、全品項的商品經營、門店做到小而精，這就是社區生鮮的秘訣所在”，盧健表示，“可惜的是，聯家當時並沒有把社區生鮮作為一個專門的業態來經營，雖然起步較早，但並沒有形成規模”。
《第三隻眼看零售》認為，在過去的十年，盧健如同沉浸在水中的海綿，不斷吸納行業知識、經營技巧，最終形成自己的方法論。而現在他需要“浮”上來，將他的所學逐步釋放，在聯家打上自己的烙印。
“你就不能任性一把，開一家就叫做‘盧健’的超市，打造一個與眾不同的商業空間嗎”？瑞邦集團總裁謝瑞東反問道？盧健笑而不語。
不過，從聯家最新開出的門店已經能看到一些“盧健風格”在裡面。比如，這家位於合肥金寨路綠地新天地的大賣場重新更換了LOGO，獨具創意得將聯家超市更名為聯家超“柿”。一字之差，體現了兩代人的不同理念。
最近，盧健開始蓄起了鬍鬚，除了每週例會的那個早晨必須剃鬚之外，其餘時間都會把鬍鬚留起來。這讓已不再生澀的盧健增添幾分男人味。
這是一種隱喻，用無聲的語言來回應父親對他“慫蛋”的評價。【完】
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