近期，郭廣昌在上海豫園作了一期題為《穿越企業週期，重啟增長引擎》的演講。郭老師圍繞了三個問題什麼是企業週期？如何穿越企業週期？企業又該如何逆轉下行週期？並結合復星近30年的發展歷程，向現場近百位企業工作者分享了自己的經驗與哲思。文字內容均為本人聽課整理，版權屬於郭老師，如有侵權，請後臺聯繫我！
感謝各位同學來到豫園商城，首先我們豫園漂亮嗎？以後多來這裡有很多好吃的，今天天氣也很好是吧？據說明天就變冷了，所以這也是一個週期，為什麼？我要準備一個圍巾？病人的時候提醒大家，加個圍脖。週期變化的時候，對人來說這裡是最脆弱的。如果您能把最脆弱的保護好，你就更堅強了。所以講個題外話，然後跟大家彙報一下復星在發展過程中的一些想法、一些思路。
首先當然還是要介紹一下復星本身，到去年復星總收入是1000多億元，規模淨利潤的130多億元，規模淨資產也是1000多億元。我們有7萬多的員工，現在基本上一半在海外，那麼我們比較注重的一個排名是福布斯的全球排名。因為它是全市上市公司，我們對所謂大不是很感興趣，但是作為福布斯排名我們還看重的，因為它是一個系統的排名，所以我們也是在福布斯的上市公司排名的第416位。我們自己的定位就是一個科創驅動的家庭消費產業集團。我們的使命，實現讓全球每個家庭生活更幸福。我們的願景是希望植根中國能夠服務於全球11億家庭，打造一個讓全球家庭健康富足的這樣一個生態系統。復星有幾個基本的戰略：
第一：以家庭客戶為中心，所以我們更聚焦於家庭客戶的服務。第二，我們提出一個c to n的模式。這個今天不展開了，所謂c to m模式的話，我覺得一方面是要觸達c端，也就是現在的智慧零售是很重要的一個c端的觸達的方式。第2個的話，在n端這一塊在製造要更加的智能化、柔性化。第3個是整個供應鏈的智能化。所以這三個加在一起是一個c to n的模式。復星的話就是其中很重要的一個驅動戰略。 c to n的模式。再一個就是說我們一直是雙輪驅動，就是說深度產業運營和產業資本投資兩者之間是雙輪驅動。再一個我們覺得要科技引領，我們家的科技引領是科技創新，將創意設計，不僅僅是說只是技術，我覺得創意本身也是非常重要的。還有一個就是全球化的驅動，所以我們說全球化的1.0全球化2.0，所以我們在一個使命願景的這樣一個大的框架下，我們在戰略上主要是圍繞這5個戰略不斷驅動復星的發展。
如何去理解企業週期？
那麼今天的話跟大家彙報主要是三個方面，一個的話就是說我們對企業週期是怎麼理解的。第二，如何來穿越企業週期，第三，針對有些企業已經在週期的下行過程當中，你怎麼樣逆轉這些企業週期？這是今天的大致上的結構，跟大家報告一下。
那麼第一部分的話，如何理解企業週期？我覺得人整個社會都是有周期的，這張圖不是我畫的，傳統的經濟學或者我們教管理的都會說到，整個企業發展的一個基本週期就是這樣子的。企業為什麼會成功？說在風口上豬都會飛，可能你抓對了風口，可能你有抓住了一個技術，或者你抓住商業模式，你找到了好的一個產品，甚至有時候你運氣特別好，正好你投資之後來個大牛市，等等。那麼對的商業模式對的人，對的方向，對的宏觀環境。所以你成功了。但是為什麼會有周期呢？也很簡單。對的東西可能變成錯的。技術在迭代，政策在變化，經濟有起伏，尤其我覺得內部人在變化，企業才會官僚主義。所以整個週期的來源我覺得無非兩個，一，外部環境的變化。二，自己內部的企業的變化，這兩者疊加在一起。那麼我個人感覺最大的問題，對以前成功模式和成功的人的依賴，路徑依賴和人的依賴，是企業走向衰亡很重要的一個原因。總覺得我以前這麼做是對的，所以就是說我就一直這麼做。其實世界已經變化了，人也變老了。
C羅再厲害，再踢3年，再踢5年，難道50歲還能踢球嗎？人都有一種懶惰。對一種成功的模式，如果不受到挑戰或者自己接受主動的去挑戰的話，一定會有種懶惰的情緒，這是正常的。所以最根本的就是你要克服自己的這種依賴，你怎麼去挑戰自己？去發現問題，這是最難的。所以就是說如何扭轉你整個企業的慣性，我覺得這是最難的事情。企業發展過程當中最難的，不是跟別人鬥，是跟自己鬥，是跟自己企業發展的慣性走。從一個事物發展的本質來說是一定會變的。一定會變得懶惰，一定會變得依賴。因為前面成功了，你去改變你是面臨更大的風險。我一直跟兄弟們說，跟同學們在說，如何讓一家變得很成功，但變成現在開始向下滑的企業能夠止血、企穩、轉向、同期增長，這是最難的，但也是最有價值的。
也講一下復星自己，我們是一路怎麼走過來的？復星是一個三無企業，創業的時候，既沒有成熟的商業模式，也沒有成熟的管理人才，像我以前都沒做過企業，也沒有什麼特別好的技術，那麼我們怎麼走的話，其實我們唯一一點，我們是學習的比別人更快，我們不斷學習，不斷調整自己，一路走過來，92年的時候什麼也不會，所以我們就給別人做市場諮詢，有了起步，而且我們這代人特別感謝小平，沒有小平的話，可能我們首先是沒速度，其次沒飯吃，最後也沒有機會創業。所以小平的南巡給了我們創業的機會。93年，但是我們看到一個什麼樣的機會，大家可能沒感覺。那個時候是沒有商品房一說的，那時候只有兩種房在上海，一個叫僑匯房，要外匯買的，老外買的，另外一種叫動遷房，也就你家被動遷，你可以分到一套房子，但是沒有真正的稍微富裕階層可以買的房子。當時我就跟做動遷房的國有房地產開發商跟他說，我說你為什麼不拿？這種房子稍微做得好一點，賣給哪些人？賣給個體戶，賣給海外，有親戚的，賣給就是自由職業者。他說房子多麻煩，要一一套賣，我說我來幫你賣，他說好，你報銷。反正我本來就賣2800塊，現在給你搞得好點。2900塊給你。然後我們打成一一套的賣，賣到3100塊。復星可以說是中國商品房最早的一批從事者，我的第1個1000萬是從這樣一個商品房的起步階段賺來的。
關於復星的企業週期就是不斷進化、調整戰略，與週期共舞
1992年 3.8萬元創業 丨 市場諮詢 丨 賺得第一個100萬
1993年 房地產銷售 丨 賺得第一個1000萬
1995年 乙肝PCR試劑產業化 丨 賺得第一個億
1998年 復星實業（後復星醫藥）在上交所A股主板上市，募資3.5億
2002年 投資豫園股份進入零售業 丨 投資建龍集團進入鋼鐵業
2003年 組建南京鋼鐵聯合公司，控股上市公司南鋼股份 ；與國藥集團成立藥控股，進入醫藥流通領域
2004年 主動請會計師事務所對公司“體驗”奠定以合規和紀律為底線的企業文化
2007年 復星國際港交所上市，開啟全球化戰略
2008年 前往美國探索創新藥之路，後結識復宏漢霖的兩位創始人
2010年 入股法國Club Med，進入旅遊產業 丨 與凱雷設立股權投資基金 丨 佈局非洲醫藥市場
2011年 舉辦首屆紐約復星之夜 丨 專注中國成長動力的一流投資集團 丨 與美國Fortress合作佈局養老產業
2012年 復星保德信開始營業、鼎睿再保險拿到牌照，形成財險、壽險、再保險三駕馬車之勢
2013年 三亞亞特蘭蒂斯動工 丨 開設日本、東南亞、印度投資團隊 丨 提出蜂巢城市概念
2014年 “保險+投資”雙輪驅動 丨 收購葡萄牙保險Fidelidade，開啟葡萄牙戰略 丨佈局影視文化產業
2015年 首提C2M戰略，聚焦家庭客戶 丨 產業板塊劃分為健康、快樂、富足 丨 完成Club Med私有化 丨 佈局母嬰產業
2016年 佈局C端流量入口 丨 組織進化，設立全球合夥人制度 丨 收購英國狼隊足球俱樂部
2017年 深度產業運營+產業投資戰略 丨 強調Turn Around能力 丨 入股青島啤酒，加碼家庭消費產業 丨 佈局金融科技產業
2018年 科創引領，持續加大科創投入 丨 收購Lanvin，復星時尚集團成立 丨 復星旅文港交所上市 丨 完成豫園股份重大資產重組
2019年 科創驅動的家庭消費產業集團 丨 設立CGO首席發展觀崗位 丨 推進1+N智能中臺建設 丨 復宏漢霖港交所上市
我們第賺第一個一個億是乙肝診斷叫PCr診斷試劑。我們從跟復旦老師合作，做診斷試劑，然後全國銷售。當然非常重要的一個節點，就是在97年亞洲金融風暴的時候，中國經濟還不錯，我們98年就在復星實業，後來改成復星醫藥。上交所上市，那時候我們募集了3.5億資金，3.5億對我們來說是非常重要的。我感覺就是說98年我們進入資本市場之後，復星本身的戰略發生了很大的一個變化。前面我們更重要的是說內生性增長，但是98年上市以後，我們深刻的意識到，能不能內生性增長和資本市場兩者結合起來和投資結合起來，因為你可以利用做資本市場的所以這個階段的話，我們很快的實現了在國內的產業佈局。那麼02年我們控股的豫園，大家不要覺得豫園這個地方很好，我們投資豫園的時候，豫園當年虧損7000萬，大家能想得到嗎？所以他那個時候就是捧著金飯碗當討飯吃，大家知道豫園是老八股，中國最早的8個上市公司，股票自己叫老八股，豫園很差的時候，我們是第一大股東，第一大股東擁有豫園，然後去年我們完成了豫園的重組，我們是絕對控股的豫園。
03年我們進入了鋼鐵，其實進入鋼鐵也是一個故事，首先我們是投了建龍鋼鐵的張子祥，那時候的鋼鐵很時髦的，不像現在了說剛剛色變，我們當年投資劍龍的時候，我投了3.5億，第2年他就給我分回了3.5億，但同時我們又控股了南京鋼鐵。南京鋼鐵其實現在對我們來說也是一個很重要的企業，今年將近會有近100億的淨現金流，這淨現金流的話就不再會投入到鋼鐵主業去，更重要是投入到新材料環保進行轉型了。所以我就覺得這個產業的發展它就是講有周期的，曾經困難過，也曾經輝煌過。04年對復星來說是一個坎。復星做了好多次的第二，什麼德隆第二，反正出點事。都拿我們說一下事。海外投資別人也出事了，也拿我們說一說，德隆倒下了，跟我說一說，還好我們只做了老二，不做老大，我就感覺一次次折騰，有壞處，每次折騰得很辛苦，被折騰也有好處，你沒被折騰死，你就越來越堅強，所以穿越週期也是這樣，經歷越多週期之後，你看到越多之後，你走過去了，你就越來越堅強了。當然就是04年風暴之後，讓我痛定思痛的是什麼呢？我就覺得國內的資本市場，包括我們的債券市場，隨著政策的變化，給你帶來的這種溫度的差異，足以讓你難以生存。所以我覺得痛定思痛，我們要海外上市，04年開始準備，我們請了會計師事務所對我們進行體檢，看看到底自己有什麼問題，看看自己是健康還是怎麼去提高自己。然後07年在香港上市，一方面是募集的資金，更重要的是我們在上市以後的話，其實具備了在海外發債的能力。我前面說這種變化讓大家難以承受，我就跟大家舉一個例子，大家知道15年的時候，整個的發債市場公開發展上非常好的，可能大家做企業的應該知道，很多人都選擇了公開發債，利率又低，然後去年開始15年發的，很多人18年要開始還了，很多人就覺得我可以再發債，結果18年發不出來了。所謂週期很重要是政策的變化，不僅僅是產業政策，包括資本政策，這種變化你怎麼去應對？你如果沒有提前量，你沒有一個基本的一種哲學思考，往往到風暴來的時候就來不及了。
04年對我們來說是一個大考。07年一直在海外上市，08年全球金融風暴，絕對不是說我一知道有金融風暴，我們07年上市，但是從客觀上來說的話，07年的上市之後，對我們來說是一個完美的一個時間。因為金融風暴08年之後，全球的資產的價值大大降低，給我們帶來了很大的一個投資的機會。但如果你沒有07年的上市的話，08年金融風暴之後，全球的市場的再降低，跟你沒什麼關係。那麼08年上市以後，復星提出的一個戰略，叫中國動力嫁接全球資源。我們開始了我們的全球化，我們跟很多的老外比，我們更懂中國，但是我們跟很多中國企業比，我們要更懂全球市場。在這樣一種思路的指導下，我們覺得我們能不能去利用我們在香港上市機會和我們民營的這種能力和在中國已經具有這種產業能力，整合全球資源，能夠更好的在中國和全球的發展。
就在這種戰略的指導下的話，我們08年開始的到美國探索創新藥，也是屢敗屢戰，直到09年尤其跟復宏、漢霖兩位創始人的話就非常成功。我們10年開始投資地中海俱樂部，11年，我們開始在美國包括跟峰堡集團的合作，養老產業的合作，12年我們找到一個很好的合作伙伴，像美國保德信，他在美國的話是第一、第二的保險公司，我們這種合作也非常好，那些包括我們在香港拿到了再保險的牌照，那麼13年我們投資亞特蘭蒂斯，並且我們日本、東南亞、印度投資團隊開始成熟。14年我們明確提出來了，保險加投資雙輪驅動這樣一個大的戰略。所以08年開始，我們開始了全球化的佈局，開始了我們兩個戰略，一個叫保險加投資，一個叫中國動力嫁接全球資源，這是我們當時的最重要的兩個驅動的因素。14年以後的話，復星開始轉型，尤其大家知道15年整個鋼鐵業進入了寒冬。我們的南鋼應該也有每年有二三十億的虧損。以前南鋼一年給我們四五十億利潤，那一年給我們帶來的巨大的虧損。這個時候我們也感覺到我們要進一步的轉型，怎麼轉呢？我們開始聚焦於消費，我們意識到整個中國的發展大工業化時代過去了，後面的發展是聚焦消費，聚焦消費升級。那麼復星如何在聚焦消費和消費升級裡面找到我的獨特性，找到我要發力的地方，我們找到了家庭消費，因為我們有地中海俱樂部，我們感覺到家庭消費有它的獨特性，所以我們15年我們首先提出來了c to n的戰略，我們說要聚焦家庭客戶，聚焦家庭客戶的健康、快樂、富足，我們開始佈局母嬰產業。16年我們開始佈局c端入口，包括寶寶樹，開始這些投資，我們還會繼續做，包括我們收購的藍隊，我們投資了印度的grand farmer。那麼17年我們開始說更加註重要turn on的能力，這個前提是什麼？前提是我們在不同的產業已經有比較大的強的產業運營能力了，以前我們收購的投資的儘量說投資好的企業，現在我們開始投資有問題的企業，他有問題能不能我幫他轉過來，利用我們的能力，這個是我們開始思考這些問題，那麼我們開始加碼對消費產業的投資，包括我們投資的青島啤酒，開始加碼金融科技的投資，包括對區塊鏈的投資，那麼18年我們進一步在時尚產業開始發力，收購了lanvin，我是自己產品的最好的代言人，這個叫體驗官。所以我儘量多用自己的產品。所以你看我這個圍巾是我們lanvin的，鞋是lanvin的。那麼我們18年很重要的是復星時尚集團成立，然後我們完成了閱文的港交所的上市，完成了豫園的重大的股份的重組。我們進一步的明確了，我們要成為一個科創引領的家庭消費產業集團。我們設立了CGO，叫成長官，我們推動了一加n的大的一個生態系統的建設，這就是復星咱們一路走過來的一個過程。說上二二十多年了，馬上到30年了，其實也是經歷了中國經濟的整個週期，但總的來說還是一個向上的週期。我覺得未來可能會更寒冷，未來可能會問題更多，未來可能需要讓我們去穿越的週期可能更多，碰到的問題可能更大。
我們這麼一路走過來，也一直在思考一個問題，你有那麼多週期，有那麼多問題，人會疲勞，技術會落後，市場會變化。如何讓一個企業能夠不斷去成長？所謂週期的話無非兩個方面，一個是宏觀的，宏觀的東西你只能去應對，你改變不了，你不能說我要改變股票市場，所以我要改變產業政策，這是你做不到的，你可以去影響，但你做不到。你能變的是什麼？你能變的是自己，企業週期，後面是人自己的週期。所以我覺得對外的東西你只能去應對，對內你要越強。
任何一個企業都活在週期當中，就像一個老大媽看到股市到6000點的時候，覺得每個人都是巴菲特，都可以總結出來我該怎麼去投資。但是等股市跌到2000點的時候，每個人都覺得都是政府不好，都是別人的問題，這種變化是正常的，我們要學會這種變化，有時候是逆週期，逆週期其實是順勢而為，是順常識而為。恰恰是做對的事，做常識的事情，別人看來是逆週期，因為別人都感冒了，你沒感冒。所以在別人看來你不正常，其實你是正常的。
我不知道這話這個講明白沒有，我們在面對宏觀經濟週期上，富硒有句話叫站在價值的地板上與週期共舞。你別忘了你的地板在哪裡，你要腳踏實地，你不要別人飛的時候你也飛起來了，馬雲能飛到雲端去，你飛不上去，你沒有這個能力的時候，你還是要腳踏實地去做，不要別人想什麼你也要什麼。我們不僅僅是在中國有周期，全球都有周期，我們抓住了一個什麼機會，大家都知道我們復星在葡萄牙的資產非常好，葡萄牙也是我們除了中國以外最重要的一個國家，怎麼抓住這個機會的話，其實10年葡萄牙包括整個歐洲進入了一個很多的危機，那時候葡萄牙的失業率達到了17%，14年我第1次去葡萄牙的時候，街上是空空蕩蕩的，沒人，所有的店鋪都破破爛爛的，整個葡萄牙都是這種狀況，但現在你再去看葡萄牙，陽光燦爛，旅遊人員都很多，經濟也很好，經濟很好的意思不是跟中國比，他有每年有2%左右的增長，所以葡萄牙現在已經是蠻好的。
那麼我們在那個時候收購了葡萄牙最大的保險公司，佔葡萄牙整個保險市場30%的市場份額，保險公司為什麼要賣呢？因為它的母公司碰到問題了，被逼迫著要賣的，所以我們抓住這個機會，我們16年的時候成為葡萄牙最大的上市銀行，BCP的最大的股東。那麼當時的話16年的時候它虧損是將近2億歐元，在這個時候我們成為他第一大股東。同時的話我們也投資了葡萄牙最大的醫院連鎖，那麼17年的話BCP上半年就實現盈利了，那麼我們的Fidelidade 一直是盈利不錯的。
我們看到的這種轉變，抓住這種機會，也是抓住了整個葡萄牙整個經濟週期裡面的一個機會。所以我說的孽週期不是說誠心去唸週期，還是說你真的認真去分析國家行業企業本身的價值所在，所謂真正是站在價值的地板上與週期共舞，在別人看來是一種業週期，在復星來說我們是順勢而為，是按照常識的判斷覺得值得投資就去做。所以由此復星成為葡萄牙最重要的企業之一，由此也奠定了我們在捕魚區的地位，包括後來我們投資的巴西，投資的非洲，跟我們在葡萄牙的成功是很有關係的。
但是有一點，抓住投資週期固然非常重要，更重要的是你企業本身在發展過程當中，你怎麼樣在寒冬沒到來之前，你早做準備，當所有周期悟道的時候，你怎麼去發展？這個世界發生巨大變化的時候，你說我要改變來不及了。我們的順勢而為，我們所有的事情的基於一點是什麼？平時你在做什麼？很多人就覺得我也想逆週期，我也想創業發展，不斷公司去發展，這個不能停留在你怎麼說上？關鍵是你每天怎麼做？你每天是不是為未來做了準備？馬雲給我說一句話，我覺得很有意思的，他說我對10年內能成功的事情，我興趣不大，那是七八年前跟我說的。
我當時覺得你好狂，後來想想有道理。其實是這樣的，一個月能成功的事情，大家都能做的事情，你能做，所有人都能做，一年能成功的事情做的會少一些，要5年才能成功的事情，願意做的人就更少了。如果做一個事情要10年才能成功，基本上就沒人跟你競爭，是你到底要跟誰去競爭？你到底想到你要做什麼樣的事？這是最重要的。那麼，父親經常要大家跟她說一句話，就是說做對的事，做難的事，做需要時間積累的時候，這什麼意思呢？你要去按照正確的對的事情一步步去做，然後要長期去做，這樣你才能穿越週期，這樣才沒人給你競爭。
否則誰都能做的事情，你說你比別人好，我看很難。因為絕大部分的智力水平都差不多的，而且中國的競爭又特別的激烈，只要你想做的別人都做。你這裡開個店好了，對面馬上開個出來，做對的事，做難的事，做需要時間積累的，難的是什麼？科技、研發，以前40年是一個快的時代，是一個高速擴張的時代，是一個充滿了機會的時代，是做一個快活的時代。現在是做一個細火精活，需要長期積累的火的時代，經濟的狀態發生變化了。
其實我自己很深有感受，我們從生物醫藥豈不更多的也是要模仿海外的生物，要抓緊做國要對我們非常重要，03年04年投資他的時候，它大概是80億的銷售，1000萬利潤，到現在的話將近110多億利潤，4000多億的銷售，都是一步步成長起來的。那麼我們有了這些傳統醫藥企業給我帶來的收入的同時，04年我們深刻的感受到一定要創新，一定要做創新藥，一定要去佔領全球醫藥企業的制高點，否則肯定是沒未來的。在創新方面我還有點感受，一定要創新投入，態度上一定要all in，我要全力去做。
但是在技術上操作上絕對不要all in。因為創新的成功率是很低的，04年到08年屢戰屢敗，包括診斷試劑的創新，所有的團隊後來都死掉了。但08年開始我們積累的經驗，開始了復宏漢霖的投資，後面我們還有三五個團隊的投資，08年開始的話逐漸都成功了。富文化旅遊去年上市了，大家的公認是全世界最好的生物類似藥的一個創新平臺，而且他是做能負擔得起的抗癌藥，我覺得這個企業的發展我是充滿信心的。像這樣的企業復星不會只有一個，未來是5個10個會成批的一批批的出來。
今年所有的醫藥企業大家都知道，碰到了巨大的問題，叫4+7，4+7什麼概念呢？可能原來100塊錢的藥，大家招投標是賣多少錢，知道大家猜一下。原來100塊錢一競爭20對吧？兩塊錢，真的很可怕。我覺得現在整體的思路和方式對的，一方面就是把仿製藥價格下來，另一方面對創新藥鼓勵，而且快速的讓你通過，在轉變的時候，如果不是我們有這麼十幾年的準備的話，復星醫藥不可能有今天，因為有了復宏漢霖，因為有了復星醫藥這種長期的創新的投資，我覺得我們在競爭當中還是非常有優勢的。
如何去穿越週期？
穿越週期靠的是什麼？是要靠你現在準備，你才能穿越未來的週期，你不為未來做好準備，你說我很勇敢，有用嗎？沒用，你沒有棉襖，冬天肯定要凍死的。你再練太極拳也沒用，搞好再強壯的身體也沒用，靠的還是不斷的積累。資本週期就是對外面的這種週期還是要順勢而為，很多人就是說復星為什麼在資本市場好的時候你出來融資了？我說難道我在資本市場不好的時候出來融資嗎？什麼叫順勢而為？不要去追逐資本，資本是為你服務的，資本是為產業服務的。
在你有機會的時候，你為什麼不借助資本市場？馬雲2000年的時候，如果沒有那輪融資，他可能那一輪裡面也死掉了。後來又有孫正義的6000萬故事，都是耳熟能詳了。所以馬雲是一個融資高手，他真的是個融資高手。他說我不上市，然後機會來的時候馬上就上市了。這叫順勢而為。這才是高手。我們的根本點是產業，但是如果能夠借用資本的力量，為什麼不去做？所以復星集團在資本給我們機會的時候，我們把企業做好的同時，藉助資本的週期去發展。
比如98年復星醫藥的上市，對復星集團的發展非常重要的，07年我們在香港上市，08年就發生了全球金融風暴。18年我們的旅文在香港上市了，19年我們也是10年磨一劍，復宏漢霖在香港上市，我們在全球的投資的企業會在不同的市場會有不同的表現，會有不同的上市機會，充分運用國內、國外兩個資本市場，兩個債券市場，長期的債券市場，短期的債券市場，為了什麼？我一直跟大家說活著比什麼都重要。你穿過週期了，你就看到原來很多人都死掉了，死掉一大半了。
所以要活著怎麼活著？從資本的角度來說，多點現金、多點錢、多個渠道，多個融資的方式，這叫圍棋上來說就多個眼，多個眼你就可能多口氣，你就比別人多活一天多過一天，你就比別人多了競爭的能力。所以有時候不要只想到跑得更快，有時候想到要活得更長。所以作為企業一個工作者來說，我們一定要去體會周圍發生了變化，對我們的機遇是什麼？一定要在微觀上經常問自己，哪些事情我今天必須去做好，我要持之以恆去做好，哪些是我必須做對的事情，哪些是很難的事情，一定要去做難的事情。
因為容易的事情誰都會做，因為你覺得難的事情意味著什麼？別人也難。你覺得農民的事情所有的人都覺得容易，為什麼輪到你呢？所以一定要去做難的事情，哪個不熟，哪個朋友？哪個夥伴告訴你說這事情太難了，你要很興奮，你覺得這就對了。你找到了對的事了，如果他覺得這個東西太容易了，可能恰恰錯了，把你往溝裡帶，大家都知道，往上爬總是難的，對吧！滑下來容易，所以我們一直講的這幾句話，就是說深刻的去體會外面的變化，執之以恆的去做，把自己的事情做好。
很多人會問，你看每個企業的做的事情不一樣，技術不一樣，商業模式不一樣。像復星的話，有鋼鐵、有製造業、食品，有那麼多的企業，每個人都不一樣。那麼憑什麼這些企業復星都能給他賦能？越做企業越感受到什麼？我感覺很多企業犯錯誤，不是犯的多麼深奧的錯誤，都是一些常識性的錯誤。企業和企業很多方面是共通的，這就是管理的常識，基本的常識。我們老是去學很多深奧的理論，恰恰忘了什麼？挖了最簡單的、最基本的、最應該去做的事情。
那麼對復星來說，不管做哪個行業，我們回到家庭，客戶，以前都是說用我做什麼來定義我們自己，我做鋼鐵，對不對？我是鋼鐵產業，我做飲料，我是飲料行業，現在我們反過來，我們從客戶的需求來定義你的產業，客戶有什麼需求？健康的需求，如何什麼系統的為他大健康打造一個生態系統，這是我要做的事情，我不在意用什麼技術來做到，我在意的是我做這些東西能不能給客戶創造價值。我不知道這個邏輯關係說清楚沒有？反過來，從客戶角度去定義你自己定義產業，定義你的存在，所以不要再說我想做什麼，你永遠是說客戶要什麼，然後我這麼做了之後能為客戶創造什麼價值？
這是我們要做的，這就是常識。常識是什麼？為客戶服務，為客戶創造價值之後，是一個更有效率的系統體制資源的整合。前面這些常識我們再錄一遍，回到客戶的需求，進行頂層設計，理清你的戰略，定義你的終極目標，盯著你的產品力，投資和管理兩輪驅動，投資有什麼機會，管理怎麼提升？要有一個生態思維，財商很重要，要有賺錢的意識。我現在感覺低毛利的東西不適合復星做，為什麼笑？是不是覺得我賺錢迷？一定要高毛利？我跟大家說，因為有高毛利，你才能有更好的員工，你為客戶有更好的服務，你才會有錢賺，你才能做科研，否則你怎麼去創造！
當然有些企業做低毛利做得很好，那是另一回事，但是我覺得復星就是要做高毛利的，我們要全球賦能，這也是復星得很重要的一塊。人與組織，我們要打造一個智慧中臺，這些並不是說大家都要去考慮的問題。但對復星來說，我們每天考慮的就是這些，回到這些對的事情一步步去做，不可能一步就做成了。包括打造一個智慧中臺多難，說說容易，沒個三五年，哪會有個樣子！要做難的事情，要做需要時間積累的事情，然後把這些事情做得更快一點，更有效率一點。
這是我們要做的，後面有幾個注重。再跟大家聊一下清晰的戰略產品力，人與組織財商這個也是經常說的一句話，像開車一樣，老司機越開越慢，新司機的越開越快，老司機太慢了也不行。但是新世紀的話，太快了都要翻車，復星走到今天的話，其實很少彎道超車過去的，大多數都是過程當中很多人就死掉了。所以我從來不羨慕那些高負債做得非常快的人，雖然我做起也不算長，也快30年了，我看到太多跑的比我快的都死掉了。所以你跟他們去追那輛車是追不上的。
肯定不行，人家膽子比你大，開快車已經習慣了，你怎麼開？所以開好你自己的車，清晰的戰略方向，我跟大家溝通一點也是非常重要，一個復星走過來，其實我們膽子一直很小的，你們看到我們進入了那麼多新的產業，但是我們每進入一個新產業，我們都是小股比性進入的，不是一下子就大膽去做的，我真的不敢從來沒造過車，一下子就要造什麼1000萬輛車，我是不敢的。我真的不行，膽子也沒那麼大，水平也沒那麼高，我們怎麼做呢？基本的一個思路，試探性的投資，研究一個產業，然後學習經驗，培養人才，然後加大投入，然後能夠深度運營，並制定長期戰略。
在成功的基礎上，我們再加大整合，利用我們的資本能力，我們基本上就這樣一路走過來的。比如說我們的旅遊，我們投資地中海俱樂部的時候是小股本，後來才收購金片的。我們投資時尚這一塊也是我們就一步步先投資了st john，投資了一些企業之後，後來才是大膽的投資了lanvin，還有一點，很多人跟我說，說都是馬雲不好，本來我賣的好好的產品現在賣不動了，有道理。不是完全沒道理。銷售的競爭渠道越來越多之後，本來很好賣的產品，現在賣不動了。
但從根本上來說，包括線下商業受到衝擊，線上當然是一個最快護手之一，但是能掛線上銷售嗎？沒用。關鍵是產品，關鍵你真是做的好產品沒有，你的產品到底有沒有獨特性？比如去旅遊，我為什麼看中地中海俱樂部？我為什麼看這家亞特蘭蒂斯，它有產品的獨特性，不要去抱怨別人不買的東西，你能抱怨的只有你自己產品做的好不好，如果你自己的產品不好的話，你能抱怨什麼呢？
關鍵是產品力打磨產品，做對的事情，做長遠積累的事情，根本上來說什麼？積累能夠打造好產品的能力，你出來的東西與眾不同，你的藥就能治病，你的醫療服務就比別人好。還有一點跟大家分享，我個人感覺管理無定式，千萬不要說別人怎麼管的，然後你想copy他，然後你也怎麼管？其實管理的根本是什麼？是找到適合你的。這個適合你的意思什麼？你有什麼能力？你想達到目標，找到適合你的那條路，最適合你的核心是什麼？是組織。你要有一種什麼樣的組織結構？
你要用著什麼樣的文化？文化也可以是一種低成本的文化，也可以一種靠創新驅動的文化。文化不一樣，但是總的來說全世界的好企業都差不多，全世界壞企業千差萬別，好企業就是注重這些東西效率、創新，盯著產品、盯著客戶、為客戶提供最好的服務，這種是不變的。這總是沒錯的。管理無定式，從組織的角度，在後面是人，沒有人是沒用的。人要分層次，你看踢英冠的和踢英超的能力水平不一樣的，對吧？但是人和人的能力永遠是不平等的，優勝劣汰。
打造精英組織。我們還有一個也跟大家溝通一下，我覺得復星非常注重全球化的組織與人才，我們要打造一個全球化的企業，做一個全球化企業的根本。全球化人才。所以我一直跟同學們說，不要因為你是中國人，你就在復星，就要用你。復星要集聚全球英才，我們的全球合夥人，51個有日本人、有德國人、有法國人，未來的比例會越來越大，很多中國職業經理人在海外企業都會抱怨什麼？叫天花板對吧？所以中國人在美國企業裡面可能能做到最高層也就這樣了，比如全球副總或者亞洲總裁就差不多了，你成不了他的全球合夥人，復星可以，復星就要這種胸懷，我們要去全球整合人才，另外給年輕人機會，我最不想用的一種人，像我這把年紀50歲左右，然後覺得自己經驗非常豐富，什麼都懂。
什麼都懂，他後面是什麼？什麼都不學了，我什麼都經歷過了，從底層做上來的。什麼都做過，意味著什麼？後面什麼自己不做了，都讓別人來做了。我最喜歡的一種是年輕，但是有過三五年的歷練，開始懂得平臺的重要性，崗位的不容易，有很強的學習能力，用這種人，讓他感覺他還沒有到那個位置的機會，你給他這個位置，他也很感激。你讓他去踢嗎？試試看就踢出來了。對不對？你找一個一件很成名的人看上去很好，但其實他在走下坡路，人永遠是你最需要關注的，你專注組織、關注文化、關注數字、關注所有東西。
最後別忘了，如果出問題，你要去想一想，後面的誰在做，哪個人在幫你做？人怎麼樣？團隊怎麼樣？如果你這個東西很成功，做得很好，不要覺得僅僅是平臺的作用，從另一個角度去想想看誰在做，他們報上來說我們最近電商賣得很好，我馬上問一個問題，哪個人在負責？我要跟他聊聊，說不定他就是你發現一個很重要的企業資產的機會，誰如果能夠幫你做成0~1的產品出來，讓你眼睛一亮，你要關注他，這就是一個種子，你要去培養他，不管他是年輕還是在什麼階段，去培養他，給他更多的陽光雨露，企業就會成長。更多的這樣一些人在成長，企業才會充滿活力。
還有跟大家分享一點體會，管理這個東西，一個是跟你自己要達到目標戰略有關。第二個，其實跟信息技術有關，大家知道在中國以前在皇上要發個命令，最快的就是靠什麼？馬對吧？所以我跟很多老外說一個道理，我就很有意思，我說以前中國這樣的大一統的國家，在管理上難度是很大的，效率是不高的。但是現在獲益了，為什麼？現代信息技術讓這樣一種大一統的管理效率大大提升，是吧？現在這個信息傳播太快了，所以我們這種13億人口的市場，在現代信息技術上的組合起來之後，這種效率的提升，很多人沒看到紅利，這個紅利不得了，我說這話的意思是什麼？
現代的企業組織建立在現代信息技術上，企業組織的方式和方法跟以前可以不一樣了。為什麼？信息的傳播跟以前完全不一樣了，我一天5個電話會議都在電話裡面，然後我們都用釘釘，任何時候任何情況下，我看過一個項目之後，啪10個人拿到一個釘釘裡面跟他們說12345，然後看看哪個人看了沒有？回覆了沒有？我們整個組織結構全部是用現代的信息技術把它整合起來了。所以很多人問我，你要管理全球這麼大的企業，你怎麼管理？我說組織文化這些東西之外很重要，我對此信心是什麼？
現代信息技術的發展，讓這些都不成為問題。所以我們的組織要不斷去進化的意思什麼？不僅僅是說組織文化方式的進化，還要再管理方式上的進化，利用信息技術進行進化，這也是非常重要。前面講到了要經營，運營要活著更重要。也最近很多企業碰到問題，尤其是很輝煌的一些互聯網企業碰到問題，有一個什麼所謂3000億的好像要倒掉了是吧？我從來沒看好過這些企業，不是我心經之名，還是說我用常識來說話，這個常識是什麼？完全是線上的企業，比如像電商也好，尤其是微信，它是copy無成本，所以它的一個邏輯就是copy無成本，然後贏者通吃，是基本原則，線上一旦要跟線下相結合的，所有的企業copy都是有成本的。
0~1如果不賺錢，一到N輸得更多，N的N次方，輸光3000億為止，它是有成本的。所以凡是要落地的，所有的企業領導，必須要對0~1錯了，你越做大風險越大，當時放個自行車，然後就這幾十億上百億市值的，我覺得肯定要死光光的，我說了這個話之後來看，我還投了一家，覺得很奇怪，你說這種模式不對嗎？太簡單，你為什麼要投呢？我為什麼要投哈羅單車呢？我在哈羅的團隊他說服我了，他說你看我算給你看，我是怎麼樣來驚異的把每輛車做好，然後我每輛車在什麼樣的投資的情況下是能賺錢的。
我被他說服了，我覺得他是對的。所以我們沒有投老大，也沒有投老二，我們投了老三哈羅單車，現在只有老三活下來了。因為他0~1是對的，他每輛車是對的。我說這個什麼意思？大家在做任何商業的時候，千萬不要說我一定要把規模做大，首先要做對的事，0~1是對的，每個成本是可控。可能你投一個的時候，總體上算是虧的，但至少這個點是對的。所以要敏感和高效的商業能力，我們要有財商。
如何急轉下行週期？
再跟大家溝通一下。第三部分我們對一個在下行週期的企業，我們該怎麼去做，經過這麼多積累之後，我們有了一些產業的發展之後，對我們來說，當然你從頭做起也很好，但我感覺，對我們最有商業價值的事情是什麼？去投資那種碰到問題的企業，然後把它轉過來，這是很有價值的一個事。那麼我這裡的話舉三個例子，一個就是怎麼樣來turn around一個企業？
首先我覺得是選擇什麼樣的企業去做，你選擇什麼樣的基因去做，我前面講的0~1的問題，就是基因的問題。如果基因的不好的話，你去把它轉過來再轉再活，可能長出來的也不是一個好的種子，也不是一個好的大樹，是沒有意義的。所以首先我們說turn around企業，一定要考慮的是選擇什麼樣的企業去投資，可以是出於它是一個好的品牌，或者他有好的技術，或者他有好的商業模式，但是因為各種管理不善，沒有做好，所以這個基因非常重要。
首先我們為什麼選擇地中海俱樂部？其實這根本上來說它有70年的準備，有著很多的粉絲，我覺得還不是最重要的。全球有70餘家度假村，而且度假村這點我要提一下。在投資上我有個感受，還是要投有B的，有資產的。有資產的，他會在碰到問題的時候還是有抗風險能力。我就跟大家舉最簡單一個例子，地中海俱樂部我當時敢投他很重要的原因是什麼？它有全球有70個度假村，不少他自己擁有的。如果哪個度假村他做的不好，關掉的話，關掉之後把它賣掉，往往比當年的賬面資產還多一點。
我不知道聽懂這個意思了吧，我當時敢投他的很重要原因就是這樣，我就覺得哪個度假村不好了，關掉的話能賺點錢，然後他有個什麼好處，這些人的話，他可以什麼可以移到別的度假城去。因為我們Geo有個特點，它是半年換一個地方，他對他們來說是半年玩一個地方，然後再換一個地方，所以人的負擔也不重。所以地中海俱樂部的話，有好的商業模式，但是的確要不斷的在管理的提升，另外要找到新的增長點。所以我們投資的他，以前的話它是代銷為主，現在我們直銷為主，以前的話是叫鳥不拉屎的地方為主，現在我們又叫joy view，是什麼？就是離城市比較近的地方。
我覺得首先是好的一個基因，向下有抗風險的能力，然後一步一步的把它做上來，我還是蠻有信心的。第2個，Lanvin，我覺得為什麼投他呢？他是法國曆史上最久的高端的女裝品牌。曾經是很多人擁戴的品牌，130年以前，Lanvin女士為他女兒做衣服，然後給皇室做定製的時候，對面的愛馬仕，就在做馬鞍，愛馬仕做馬鞍出名的。但是我們Lanvin是一開始就做時裝出名的，說明這個基因非常的強大，他判斷問題是什麼呢？碰到問題我真的一句話說不清楚，可以這麼說，世界上所有的管理上的錯誤，他全犯了。
反正我進去的時候發覺沒有什麼東西是對的。管理層也不對。設計師也不對。為什麼他能發這麼多錯誤還活著？我問大家一個問題，說明它的基因強，在那麼多惡劣的環境下被折騰130年還能穿透歷史的迷霧，還在那裡品牌在商場發光。好，值得擁有。值得去打造它。狼隊，為什麼選擇狼隊？狼隊是英國最早的足球俱樂部之一，60年代稱霸英國，像我們現在的匯豐主席曾經在我們狼隊踢過5年球，英國保險的CEO也是我們董事。還有一點，我為什麼選擇狼隊？
青訓非常好，當然價格也便宜。然後那時候的那一片的青訓的基地，包括它的俱樂部，那些加起來遠遠超過我當時的價格叫3000萬英鎊嗎？還有很重要的一點，我為什麼看中狼隊？不是曼城，不是利物浦。利物浦永遠是利物浦的，曼城永遠是曼城的，是跟城市連在一起的。狼隊是跟一種精神連在一起，它可以變成一種時尚，所以狼隊未來可以賣衣服，狼隊是一個全球的品牌延展性好，所以在做一個東西的時候，你要想到他的未來，10年、20年、100年以後是什麼？
所以我們去turn around，有一個東西是很累的，是很難的。靠什麼來回報？靠未來？未來怎麼來回報？你就要把它基因選好，大量的成長性。地中海俱樂部，其實我們收購他之前的話，已經在旅遊業做了很多的探索。第2個就是Lanvin，我們也參與了其他高端市場品牌，比如St John、Caruso等等的經營，逐漸的積累了人才，我們才會去做。
狼隊我特別要講一下，在收購前的話，很重要的一個事情是我們投資的叫門德斯經紀公司，我們門德斯是葡萄牙人，足球踢不上去的，成立了全球最好的足球經紀公司，C羅是他的，穆里尼奧是他的。然後他跟我說在足球裡面只能英超能賺錢，為什麼英超能賺錢，他說英超，只要進入英超，最少的收入1億英鎊。為什麼它的全球的電視轉播權貴，而且它分配比較平均，我說英超太貴了，投個英超至少3億英鎊，你投個英冠球隊，英冠球隊就便宜了。
我從他這裡學習到一些東西，然後我們兩年把銀冠打到英超，這樣一步步上來了，但是還是很難，除了基因好之外，第2點很重要的，我感覺還是要工具，還是要扁平化管理，充分的溝通，我們有一個叫投前投後的百日計劃，也就你頭之前的話就想好，前100天很重要，這100天裡面該做的是人才法，該對接的全部要做好。第二的話有紅黃綠燈的管理機制。從管理學的角度來說，或者從心理學的角度來說，我們最要提醒自己的是什麼？在管理上要去聽壞消息，尤其是去聽鮮血淋林的消息，但這很難。
因為人哪有去聽不愉快，人都是避開不愉快，向愉快走，這是人的天性，但從管理的角度來說，真正你要努力要出現的地方，一定是那些出問題的東西，出血點才是你要管理者最應該關注的，但恰恰你會忘了的地方。所以為什麼要紅黃綠燈機制？其實對我來說，很多人說這麼大的企業，你怎麼管呢？其實也很簡單，好的企業好的人，你可以少花點精力，你主要的精力要放在一是新的，第二是出問題的，你要花精力去做，所以紅黃綠燈所有這些數據性的東西，其實是一種提示，提示你要把精力放在哪裡？
提示你必須你要馬上去做的事情是什麼？並不是說它本身能解決問題，它是一個溫度計，它是一個體檢工具。所以這是我們要去做的，當然扁平化的管理，還有就是充分的溝通，最好面對面的溝通，雖然我們有那麼多的信息工具，但我感覺什麼樣都離不開面對面的溝通。另外還要喝酒，該喝還是要喝？喝個酒。大家拍拍肩膀，兄弟，這個事情就這樣了，任何一個管理工具都不能代替人和人的溝通，面對面的溝通，有時候你的一個眼神，你拍下肩膀喝個酒，可能你的感覺就不一樣了。
人的這種傳遞是數字代替不了的，是信息代替不了的，這是我的感受，所以我儘量多去跑，都跟大家在一起，可能我跟他在一起，我也不跟你佈置任務，我也不跟你談具體的數字，可能我就聽聽感受一下他的眼神，感受一下對方只是對你表面的客氣，還是覺得心底裡面認同你的文化價值觀。是別的東西代替不了的。所以講到底就是這樣，管理無定式，也沒有說一條路可以給大家或者別人可以給我，這樣做它就是對的。這樣做下去就是光明的，這樣做下去就一定能穿越週期的。
我覺得如果都這麼簡單那就好了。其實雷軍說互聯網企業的特點是要做到極致。不對，不是互聯網企業做到極致，而是做到極致的互聯網企業贏了，不是要互聯網企業要做的機制，是所有的企業你都要做到極致，還是要把這種極致堅持下去。你要做對的事情，做極致的事情，對客戶的極致的服務，極致再創新能力，你要把事情做到那個份上，所以我覺得不是說很多的特點，什麼效率快極致服務，說是互聯網企業的特點。錯了，是所有好企業的特點，我們無非是要什麼？用互聯網這個工具讓傳統企業做得更快，更具有創新能力，做得更極致。
然後每天我們要做的事情是什麼？堅持做對的事情，堅守商業常識，不要給任何人忽悠，無論他是馬雲還是雷軍，不要給他們忽悠，迴歸產業初心，看海外面的東西再多，你要知道你就這一畝三分地是你的本，你的根，你只有在這你才能把它做好。堅持做難的事情，攻克痛點，難點！要創造獨特的價值，盯著產品力，釘著客戶的痛點，獨特性。就盯著這些東西說難嗎？也不難，說不難，每天這麼去做就變得很難。堅持做需要時間積累的事情，投資未來，投資長遠的事，耐得住寂寞。
運動學有個很重要的說法，運動學重要的說法是什麼？堅持1萬次以上，肯定有進步。同樣一個動作，高爾夫、乒乓、太極拳、1萬小時以上，肯定都是專家。再次感謝大家，謝謝！
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