疫情爆發，倒逼各行各業輾轉線上，一方面加速了各行業的數字化進程，但另一方面也看到了企業的數字化轉型面臨的艱難挑戰。最近一直在研究數字經濟，我覺得陳春花老師在數字經濟領域的研究非常深刻，她自2012年就開始研究互聯網，深入企業調研和實踐，圍繞著數字經濟時代的企業組織管理與建設，這條主線，做了很多前沿的探索。
如今，無論是微信，抖音，還是海爾這些行業翹楚，他們之所以成功，都是他們抓住了數字經濟的浪潮，從企業經營的底層邏輯，再到企業的組織管理升級，全面融入了數字化的精髓。因此，高度建議企業家，董事長和核心高管，深刻洞察數字經濟的本質，從企業最寶貴的人力資本為切入點，全面拉動企業的升級轉型。
本內容來源於北京大學國發院BIMBA商學院院長陳春花在“新書《協同》發佈會”上的演講，僅供大家交流學習！
發現在數字時代的時候，組織管理跟以往的確是不一樣，那麼它的不一樣，最重要的體現在哪些地方？就體現在下面的這5個地方。
第1個，我們在這個數字時代當中，你會發現個體非常強大，所以我們常常看到個體在流動。
我們今天幾乎你會發現，年輕人甚至他在離開一家公司不想做事情的時候，他沒有像我們比如說60年代50年代的人，要把另外一個工作找好，也許我們才會動。
現在的80後、90後可能他直接就動了，他今天不想做了，他可能就動了。甚至你會發現他這兩年想做，過兩年他不打著肉，他甚至就直接休息兩年他就不做。
所以我有一次跟一個老很年紀比較大的老闆說，我說如果員工跟你說，我只打算在你這裡做兩年，然後我決定休息三年，三年後我決定再回來跟你做，你收他還是不收他，
他說我這個人肯定不要，我說你以後就沒人可以要。
這就是我們今天看到的個體的強大，它的強大某種意義上來講還不見得真是能力和技術，至少他的心很強大。
對，他很篤定地去做他的選擇，他按照他的意願生活，他其實不會考慮那麼多的東西，這就是我們在數字時代當中，你會發現你管理面對的個體就跟以前不太一樣，甚至我自己教組織行為學，你看我教組織行為學超過20年，我每次都有一個問題問他們，因為我們講激勵的時候一定會問到錢，然後就問他們，你們覺得錢在激勵當中是不是非常重要？
你就會發現隨著時代的變遷，這個答案是完全不一樣。但是我在過去的答案當中，無論怎麼變，一共只有5種，比如，非常重要，相當重要，重要，不太重要，不重要，一共就五種。
好了，去年上課，我同一個問題問，出現第6種答案，他說老師，關鍵看他給我錢的時候，我心情爽不爽？
這我以前不會想到有這個答案，如果他給我的時候讓我很爽，這個錢很重要，如果他給我的時候讓我不爽，這個錢一點都不重要，他給了我，他還傷害了我。我就愣在那了。
所以我明年開始的組織行為學的講義，在這個話題裡面，恐怕就要放第6個答案。這就是我們看到的變化，這個變化其實就是你看到的強個體的出現，其實就會使得組織跟個體之間的關係就變了。
我們以前組織是很有主動權的，因為你個體弱，現在恐怕組織沒有那麼強的主動權，因為個體變得強大，這是第1個不同。
第2個不同，我用了一個詞叫強鏈接。也就是說我們今天幾乎所有的組織都不太能夠獨立存在，它所有跟它鏈接的要素已經變得越來越大。
你比如說我舉個很小的例子，就像我們今天幾乎看到，我們如果按照往常的角度來講，天氣如果對一個商店來講，它影響到底有多大？我們以前可能沒有那麼敏感，但是今天你會發現，如果天氣它有變化的時候，你就會發現它的影響比我們想象的要大。因為它會讓整個配送，整個供應，它會都產生直接的變化。我們如果原來只是在店裡購買這個東西的時候，它影響沒那麼大，現在你不在店裡買東西，它的影響就變大。
所以這就是你會發現它整個是在一個強的鏈接當中，我們相關的影響因素變得越來越多，而我們企業獨立產生價值的部分其實是沒有以前那麼大，所以我就用了一個詞叫，影響組織績效的因素從內部移到了外部，這就是完全不一樣的第2個地方。
那麼完全不一樣的第3個地方，就是我們處在了一個非常不確定的環境當中。我想這一點我不用特別的解釋，因為我們的確沒有辦法去了解這個不確定性它是什麼產生、怎麼發生的，它的確會是這樣。
然後第4個，就是我跟各位在很多時候講的一個詞，就是我們今天的組織像水一樣，它是一定要不斷的去自己找到解決方案，應對變化，然後它有很多的完全不同的形態，你甚至沒有辦法去理解說這個組織到底長什麼樣子。
就像前邊，我們的媒體朋友問我說，未來的組織會是什麼樣子的？我就告訴他說，沒有一個固定的形態，他完全是變化，這就是像水一樣的概念。
然後最後一個我們現在的管理跟以往的管理不太一樣的地方，就是我用了一個詞叫共生態。那麼共生態這個概念就變成說，我們不再能夠說你是主體，我是客體，我說的算你要服從，我們實際上現在是互為主體，我們彼此我們都要尊重對方，然後共同來創造價值，其實我們才可以找到新的空間，所以這就是我們看到第一個判斷，也就是今天的組織管理跟以往的確是不同的。
那麼不同點，我就把它總結在5個點。
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