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今天分享的书籍是《赢》。

本书有两位作者，一位是通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇，他是著名的管理大师，被誉为“最受尊敬的 CEO”“全球第一 CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。

他在45岁担任通用电气的 CEO，用了20年，就让通用电气的市值增长了30多倍，从全美国上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。

另外一位作者是他的妻子苏茜·韦尔奇，苏茜·韦尔奇曾经担任《哈佛商业评论》的主编。杰克·韦尔奇的著作有两本都是在苏茜的帮助下完成的。

这本书可以说是杰克·韦尔奇的管理智慧合集。他从通用退休后，总结了自己的管理经验，写成了这本书，全书都在讨论一个核心的问题，怎么做才能赢得竞争。

不管哪个时代，企业和个人都是不断的在追求赢。要想赢，在当今的新商业环境下，就更是要遵从商业的规则，回归商业的本质。这本书会对我们的商业活动给予启发。

01、如何确定公司的使命和价值观

韦尔奇在书中一共介绍了3个管理思想，第一个就是如何确定公司的使命和价值观。

韦尔奇认为，我们对使命的描述，其实主要应该是回答了一个问题：我们的业务如何才能赢。对于“我们的业务如何才能赢”这个问题是有明确定义的，它要求公司在人员、资源、资金等方面做出取舍和选择，避免公司陷入盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，从而在市场上获得自己的竞争力。

在任何时候，赢—才是关键，也是重中之重，只有赢才能帮助企业盈利和增长，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他一切社会目标都是奢谈。

但是，这并不是说，使命就不能带有冒险主义精神和理想主义的色彩。总之，有效的使命是能在可能的目标和不可能的目标之间取得平衡，既要有明确的方向，获得市场的利益，又能给人希望，让参与的人从愿景中获得力量和动力。

举个例子：

以CE公司的使命为例，从1981年到1995年，他们的使命就是要做世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业以这个使命为方向，就得让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或者第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或者关闭。这样的使命就是有效的，非常清晰，具体，表达准确，没有任何抽象的东西。

作者指出，确立公司的使命是公司高层管理者的头等大事，这个工作不能被外包或是授权给别人。而且使命一旦确立了，就不应该频繁地更换，而是要频繁地灌输给大家。在每一次沟通中，在每一次会议上，使命是要被反复强调的东西。

使命和价值观是相辅相成的，二者必须合二为一。与使命相比，价值观是具体的，本质的，可以被描述的，它不能留给大家太多的想象空间，大家必须像行军命令那样运用它们，是要具体落实在行动中，不断的从行动中体现出来的。

比如，CE公司的价值观是不断推行和实践最佳的经验，关注变革带来的发展机遇等，都是很具体的。

简单来说，韦尔奇认为价值观要细化成一条一条的行动纲领，这些纲领可以被员工熟记，可以在工作中时刻体现出来。当然，领导者的重要工作也是反复地给大家讲述价值观的重要性。

使命和价值观都很重要，但是在实际工作中，我们经常会遇到价值观和使命相互偏离的情况。

比如竞争对手突然闯入市场，降低了产品的售价，导致你也不得不跟着降价，这就削弱了你原来通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或是由于宏观经济低迷，必须得削减广告预算，这就背离了提高品牌知名度的使命。

管理者的一项很重要的任务就是确保使命和价值观的统一，这样才能保证企业不出现危机。

02、如何成为卓越的管理者

作者在书中提到，缺乏坦诚是商业活动中最卑劣的秘密。坦诚和领导力是一个领导重要的素质。

1、坦诚精神

缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华。它简直是一个杀手。相反，假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都会运转得更快、更好。

坦诚精神是作者在通用电气塑造了20多年的重要企业文化之一，但是直到他退休的时候，他才发现自己还是低估了这项品质的重要性。

作者所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。

相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。

平时一个大公司所谓的官僚作风、层级制度、公司政治、虚伪的礼貌，其实都是缺乏坦诚的产物。为什么这么一个司空见惯的习惯、或是品质，如此重要，却又似乎很难做到？韦尔奇的解释是，坦诚是反人性的，不坦诚是一种保护自己的手段。

比如，去朋友家吃饭，但是朋友做的饭很难吃，我们能直接说吗？肯定是不能的，要是说了肯定会被讨厌，以后可能就不会来往了。

我们总是需要用不坦诚的语言来维护一种安全的关系，坦诚会造成不必要的混乱，而且最后得罪了谁，还得你自己去修复关系，那其实是很麻烦的一件事。不坦诚其实是一种保护自己的手段。

是否具有坦诚精神会直接影响一家企业的竞争力，也会直接影响这家企业能不能赢。

比如，20世纪80年代以前，像通用电气这样的大公司并没有彻底地推行坦诚精神，那时候的大企业基本上都是二战后崛起的军事与工业的联合体，他们和同行业之间的关系更像是互相合作的寡头，没有竞争关系，而且也不存在全球化的竞争。

直到日本人生产的物美价廉的产品大规模地冲击美国本土市场，美国的大企业家们才意识到自家企业的战斗能力有多弱。这种情况下，提高效率就成了关乎企业生死存亡的事情了。

怎么提高效率呢，只有彻底地推行坦诚精神，让有才华的人敢于挑战公司的战略和价值观，让员工能充分自由地表达和交流，这样企业的效率才会加强，个人在职场中也更容易赢得胜利，企业在全球化竞争中也才会赢得竞争力。

要想普及坦诚精神，我们就必须鼓励这种精神，激励它、赞赏它、时刻谈论它。把具有坦诚精神的人树立为榜样。

而且领导自己要以身作则，有话直说，实事求是，证明给所有人看，坦诚的人是安全的，是被大家接受的。实际上，坦诚地说话一开始会被别人视为一种奇怪的行为，但只要别人接受了这种方式，不但不会破坏同事之间的合作，反而可以促进合作。

2、领导力

除了坦诚精神的重要性之外，还有就是领导力。

比如，有一次，一个记者问韦尔奇，死后会留下什么样的遗产？韦尔奇说，他并不喜欢遗产这个词，因为它听起来很傲慢，总统、首相们可能有自己的遗产，但是自己只是经营了一家公司，出了两本书，说遗产会让人觉得很奇怪。

如果在未来人们能够记住关于他的什么事情的话，他希望就一条，就是他帮助很多人认识到，优秀的领导可以对别人的成长和成功助一臂之力。

因此，韦尔奇对于领导力的定义是，在你成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。

这句话是他工作40多年总结的心得。我们平时会见到各种各样的领导风格，有的比较沉默，有的爱唱高调，有的充满理性，有的特别冲动。

表面上这些领导似乎没有什么共同点，但如果更深入地看，会发现这些领导者其实都在做同样的一件事，就是帮助员工成长。

一个企业家是否具有领导力和这家企业在市场上是否具有竞争力息息相关，好的领导能不断地给团队成员赋能，帮助团队不断的成长，他们看起来是这个团队里最无用的人，但是也是最重要的人，他们能让团队成员持续地保持战斗力，当团队所有成员都发挥出自己最好的水平时，企业的赢也就是理所当然、情理之中的事情了。

在我们成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。这个洞察对刚刚上升为管理者的职场人士尤为重要，及时做出心态和工作方法的转变，能帮助你成为更好的领导者。

03、如何制定战略

作者在书中强调，战略不过是鲜活的、有呼吸的，完全动态的游戏而已。它是有趣的、迅速的、有生命力的。在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。

举个例子：

在波士顿有一家卖比萨的小店，这样的小店的战略就是让自己的披萨口味特别独特，特别好吃，比附近所有披萨店的味道都稳定，都更好，这就是它的战略。为什么它要选择口味呢？那是因为它是一家小店，因此就没有办法在装修、服务以及价格上面和其他店竞争，它唯一的优势就是披萨的味道。

因此，所谓的战略没有那么复杂，找到自己努力的方向，找到自己的优势，哪些地方做的比别人都好，抓住这一优势，不顾一切的实现它。

制定战略的大原则就是反大众化，把自己的长处越做越强，远离那些自己没有竞争优势的领域。而且战略一旦确定了，就不需要经常改变，作为一个领导者，需要做的就是反复告诉外界自己的大方向是什么。

那些经常变换战略的公司，一定是某些地方出了问题，他们还没有找到让自己在激烈的市场竞争中存活下去的那个点。简单说，对自己竞争优势的选择和执行，就是战略。

制定战略的三个步骤：

1、为业务制定一个大方向

找到聪明、实用快速获得持续竞争优势的办法。完成这个步骤需要邀请很多懂行的人参加，制定的时间在几天或是几个月不等。再具体点，可以设置5张 PPT，里面列举出具体的问题，就像要写一份商业计划书一样，弄清楚自己的优势、劣势，市场现在的状态和可能会成为的状态，最后再给一个客观又综合的评估结果。

a.在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老公司？

b.在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？

c. 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？

d. 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

E.这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

PPT 2：最近的竞争形式如何？

a.过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

b. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

c.是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

PPT 3：你的近况如何？

a. 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

b.你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

c.你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

PPT 4：有哪些潜在的变量？

a.在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？

b.你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

c.会不会发生针对你的兼并收购？

a. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？

b. 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

2、找对人（合适的人放在合适的位置）

这个过程就比较复杂，不同的人有不同的特点，发现他们，配置他们，这是一个领导者每天最主要的工作之一。通用电气有几十万名员工，人才济济，找到那些具有潜力但是还没有被发现的人，是韦尔奇最重视的工作之一。对人才保持求贤若渴的态度，不断地积蓄人才，挖人、招聘，这些工作不能停。

3、持续的优化实战经验

在做的过程中发现问题、复盘、解决问题，让每一次错误和教训帮助自己迭代，让自己的实战经验越来越丰富，最后成为这个领域里最厉害的企业。简单说，韦尔奇认为战略就是找方向，找人，优化流程。

当然，在具体执行的过程的中，肯定会遇到各种困难。作者也并不是故意要把这个方法简单化，但也不想让很多人觉得制定战略是个多么复杂和艰巨的事情，它需要投入大量的心血，但是也是可以通过努力完成的。

战略非常重要，但也不能频繁地更换。在任何涉及战略问题的时候，少一点沉思，多一点行动。

简单说战略就是一个大的行动纲领，要根据市场的波动去调整，但是大方向一般都不会怎么变。公司只有清楚地知道了战略的特点和价值所在，才能在市场里找到自己的生存之法，赢得属于自己的市场份额。

最后的话：

商业是一场游戏，想要赢，就得遵守最基本的游戏规则，回归到商业的本质。作者说，要把这本书送给那些热爱商业生活，渴望把事情做好的人，献给那些每一天都期盼在事业和生活中取得成就的人。作者所谓的赢，并不是狭隘地赢得市场竞争，而是提倡一种将成功当作习惯的精神。

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