讓基層有“飢餓感”

讓基層有“飢餓感”就是要讓員工有企圖心 。

什麼是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）。

華為公司在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鍾愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發基層員工艱苦奮鬥的精神。

華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養尊處優的畢業生，他們往往個性自由、散漫、富於幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也並不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮鬥的文化。

華為從不掩飾、毫不諱言“飢餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家“2000年後華為最大的問題是什麼？”大家回答：“不知道。”

任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的牆就全發黴了。”

反觀國內一些企業，老闆經常對員工大講特講企業願景、使命、情懷、夢想，先富起來的老闆們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人慾”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。

深諳人性的任正非卻認為，對於組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。 “存天理，順人慾”，華為的價值設計充分遵循了這一規律。“飢餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神 ，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心 。

什麼是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務 （任正非語） 。

在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發展規律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最後一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及2007年“7000名幹部集體大辭職”事件。雖然外界對於“華為的辭職”褒貶不一，但任正非向中層幹部的太平意識宣戰，營造“危機感”的決心從沒有改變過。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每天至少有10%的管理者要下課，轉給普通員工。掉隊的管理者將進入公司幹部後備隊學習營，脫產進行再學習和改造。

華為管理幹部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理幹部絲毫不敢懈怠，否則，就會被後浪打到沙灘上，淘汰出局。

華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。 始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮鬥。

讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層幹部有事業心。

什麼是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也幹，沒錢也幹，我就是愛幹這活。 ”

在華為公司，高層幹部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。

華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。

通過評定公司“藍血十傑”來追認有歷史貢獻有使命感的幹部，通過評定“明日之星”來牽引未來湧現更多有使命感的幹部。國內多數企業的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層，最後也往往因為分髒不均而對薄公堂。

管理學大師德魯克基於企業特有的人、組織、分工的原理，預見未來企業規模持續擴大的趨勢，提出有別於傳統管理學的三大任務之一 “確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益”，將是未來企業組織運作時面臨的最大挑戰。

華為管理如此龐大的商業組織，面對複雜的市場環境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基於人性的、現實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業樹立了可借鑑的成功典範。

任正非：三把大刀砍出華為新天地！

提到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”， 團隊合作是華為核心價值觀的重要體現 。華為的團隊奮鬥精神是如何打造的？

要知道，華為員工都是高級知識分子，都是聰明人。如何讓一群聰明人圍繞既定目標，相互包容，相互信任，相互協作，而不是相互猜忌，相互計較，相互拉扯，這需要頭狼（任正非）有卓越的領導能力。

第一把刀：砍掉高層的手和腳

任正非強調高級幹部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭幹活。

第二把刀：砍掉中層的屁股

華為公司中層幹部承上啟下，至關重要。

首先，砍掉中層幹部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋 。每個中層幹部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的幹部主持工作。

其次，砍掉中層幹部屁股，就是要走出辦公室。 下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層幹部不能坐在辦公室裡面打打電話，聽聽彙報，看看“奏摺”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。任正非本人也經常下一線體察民情，巡迴督戰。

據說，任正非曾經給華為某些幹部送皮鞋。不滿某些華為幹部不願下現場和一線，譏笑他們吝惜自己的皮鞋，於是就送皮鞋給他們。年底評價這些幹部的依據就是看誰的鞋底磨得快。

屁股對著老闆，而不是眼睛盯著老闆，揣摩“聖意”，屁股對著客戶，不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求。凡是屁股對著客戶的幹部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。

華為公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”？任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則。基層員工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。

他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”，不瞭解情況，就給公司寫個萬言書，對公司發展激昂陳詞，指點江山。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。

華為公司的高層幹部要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力。唯有堅定不移地砍掉各自多餘的腦和手腳，減少衝突，各謀其位，各司其職，才能形成攻無不克，戰無不勝的狼性團隊！

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

四、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

五、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

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