傳媒內參導讀：隨著移動互聯網人口紅利的消失，整個用戶和平臺新的遷移處於停滯狀態，很多領域常常被BAT等巨頭把握。產品思維走到今天，能否帶來新的產業突破？三大法則是：做好連接；做好賦能；破界。
（ID：hundun-university）
在行業變遷中，我一直在思考：在中國，創新、創業的機會究竟在哪裡？該怎麼駕馭這樣的機會？
現在業內很多人強調產品思維，但我要提醒大家的是——產品已“死”，產業方興。
在10年以前產品思維絕對是互聯網行業乃至整個創新領域特別關鍵的一點。
在聯網早期用戶進行大規模線上化、用戶進行整體遷移時，只要有一款產品做到極致、快速實現閉環體驗，你是有機會擁抱這次紅利的。但今天這樣的機會已經不多了。
隨著移動互聯網人口紅利的消失，整個用戶和平臺新的遷移處於停滯狀態，很多領域常常被BAT等巨頭把握。產品思維走到今天，在能否帶來新的產業突破時遇到一個瓶頸。
產品思維的視角是從產品出發，比如關注細節、體驗、轉化率。但是，今天我們需要以產業思維視角，去關注整個產業鏈的邏輯關係、關注整個產業鏈裡面的供求關係以及實現的細節，關注資本、技術、流量對這個產業的助推作用。
如果我們不能做好產業，不能理解新的產業需求和產業共同成長，並和這個產業形成一個共生體，我們會輸的很慘。
互聯網下半場的創新法則：
連接、賦能、破界
現在，移動互聯網的紅利，人口的紅利都在面臨枯竭，而中產階級文化娛樂生活的消費升級，以及中國城市化的紅利正在到來。
麥肯錫研究院指出，傳統行業通過數字化創新，會帶來10%-45%行業增長。在一些產業裡面，這個增量還會變得更大。一個擁有上百年傳統的行業在擁抱了互聯網之後，甚至會面臨井噴和爆發。
但這些紅利帶來的機會和我們現有的純產品思維邏輯未必完全一致。大家需要找到的是：配合消費升級的產業升級過程中，產業鏈上還有什麼樣的痛點？我們怎麼抓住這些痛點並解決這些痛點？
什麼樣的打法是最適宜的？我總結了以下三個法則：做好連接；做好賦能；破界。
一、連接
（1）連接服務。
表面上看，連接服務就一句話，實際上你深入進來，會發現從技術到產品、到運營都面臨很多坑。
拿貓眼電影舉個例子。過去，大家去看電影的體驗是很糟糕的。到影院之後，要在櫃檯前面排長隊。排隊後能不能買到票、選到喜歡的座位，還不一定。整個服務過程和用戶體驗非常差。這個行業痛點，大家感受都很強烈。
所以，能否連接購票服務、改善用戶體驗、提升行業效率，是當時擺在從業者面前的一個難題。
2012年就開始有些公司切入這個領域，試圖改善當時的局面。
貓眼電影在那個時間點，開始做選座業務。用戶不需要到櫃檯就可以提前完成購票選座，從取票機上快速拿到票迅速進場。服務體驗和從前有本質的區別。
電影票選座很簡單，但剛進入這個領域時，你會發現各種各樣的問題需要解決。
比如，我們剛開始就遭遇了部分取票機無法出票的問題，而原因竟然是受南方當地氣候的影響，票紙會受潮變粘，導致無法正常打印，後來，我們便改進了票紙的材質，還建立一個取票機監控系統，保證全國數千臺取票機正常運營。
類似這樣落地的每一個細節，決定了能不能提供一個端到端的好的服務體驗，這都是很苦逼的過程。
總之，連接服務的本質是有沒有改變體驗、提升效率或者是創造出整個業務流程上真正的增量價值，並不是簡單說，連接上就行了。
這是一個很慢的過程。
（2）連接人
這裡的連接人不是指像QQ裡面那樣跟人聊天或者是同陌生人約會那類連接，而是連接服務的提供者，連接那些能給我提供優質服務的每一個從業單元：比如美團外賣的商家和騎手，比如滴滴的司機和VIPKID的外教。
讓這些從業單元，在服務供給過程和產業鏈運轉過程中，能夠提升他們的效率，保證服務質量的供給，保證服務環節的完善。
只有這樣的連接，才能產生巨大的網絡效應，為用戶、從業者提供巨大的價值。
（3）連接需求
在連接人的過程中，其實你很自然會順帶想到連接需求，連接需求也是機會。
很簡單，比如在貓眼電影裡面，提供了選座服務，事實上很多用戶還買了爆米花、飲料。在貓眼電影買票的同時，他實際上還希望享受有美食、飲料的觀影體驗，這就順帶連接了關聯需求。
二、賦能“賦能”這個詞現在用的比較多。我還是希望把這個詞能夠具體化，具體化到怎樣去賦能。技術賦能、大數據賦能、營銷賦能，是現在比較多的賦能方式。
（1）技術賦能
我們有很多小夥伴已經在互聯網、科技企業裡面積累了技術能力，當進入到一個傳統產業或是一個新行業裡面，這些技術能力能不能和這個行業相互結合，產生出新的魅力？
比如，現在微信支付、支付寶都支持用戶通過快速掃碼乘地鐵、坐公交，再比如，智能語音機器人客服等。
（2）數據賦能
我講一下貓眼的例子。
在貓眼電影進入電影行業之前，當時大家想看到票房數據是非常困難的，常常是等到第二天才會看到前一天產生了多少票房。當天中國電影市場的票房分佈、不同影院的排片和票房情況，都沒有數據。電影的片方、出品方，本質上都是在盲打，而不是在數據的基礎上做決策。
在這種情況下，我們做了貓眼專業版。在貓眼專業版上，你可以看到每一部影片、每一個地區、甚至是每一個影院的實時票房數據，讓影院、片方從業者，根據每秒鐘變化的實時數據調整他們的發行策略、排片策略、營銷策略。
實際上貓眼專業版裡看到的數據，只是文娛消費大數據的冰山一角。數據背後持續提升的是對這個行業的認知能力，能夠帶給整個行業從業者的價值，是不斷在被放大的。
也就是說，無形之中，貓眼就變成了電影行業的水電煤，和行業生態鏈每一個環節的業務夥伴們有了更多接觸點。
（3）營銷賦能
今天，所有傳統行業都面臨這樣的問題：要不要通過技術方式解決行業的營銷痛點？敢不敢擁抱新的媒體和技術？
比如，現在電影產業的營銷無論是美國還是中國，還是比較傳統，用路牌、海報、電視廣告等。但是，我們今天的年輕人多在移動互聯網上，這也是為什麼貓眼能夠幫助整個電影行業跟著年輕人一起走的原因。
貓眼的影院聯名卡是一個典型的營銷賦能的例子。其實影院一直有營銷的需求，貓眼聯合影院推出了影院聯名卡，貓眼在過去與7000多家影院合作，推出影院聯名卡，用戶開卡量累積超過1200萬，幫助影院展開會員運營、增強用戶粘性。
貓眼也推出了熱點通平臺，通過平臺數億流量和數千家自媒體矩陣幫助片方發行方在移動互聯網的新場景下做影片營銷。貓眼也會購買和運作越來越多的互聯網產品與流量為電影營銷賦能。
通過數據賦能、營銷賦能貓眼與電影產業鏈內影院、片方、發行方形成了一個產業共同體。
三、破界破界本質上是打破原有的界限和定律，不受限於你所處的行業領域和產業鏈環節。
（1）產業鏈關係破界
大部分傳統企業在自己所處的產業鏈環節和產業領域定格之後，其實不太願意走出去。這時候，就會面臨賽道的侷限性和產業格局的侷限性。
能不能在產業鏈關係上破界、打破原來產業格局的限制，這其實決定了我們能不能成為一個更優秀、擁有更廣闊成長空間的企業。
比如，貓眼最早是做電影票選座，大家想到貓眼，就是買電影票上貓眼。但從2014年起，貓眼就開始嘗試做電影宣發。2016年口碑最好、投資回報率最高的一部影片——《驢得水》，就是貓眼做的全案宣發。
到2017年，這條路就越走越順了，2017年國慶檔裡影片《羞羞的鐵拳》，連續20天保持票房第一名，總票房突破22個億，這也是貓眼參與出品、主控宣發的一部電影，整個宣發策略制定、落地執行都由貓眼主導。
現在，貓眼已經從原來一個純互聯網+電影票務企業，逐步走到了電影宣發環節，和電影行業主體更好地融合在一起，這個過程其實就是產業鏈破界。
（2）價值鏈破界
貓眼其實以前是沒有演出業務的，在2017年開始重塑演出業務。最開始就是在美團、點評和貓眼上賣演出票。大家一邊做一邊思考貓眼能夠提供給演出行業的價值點主要在哪裡？
一開始大家認為一定是賣票，後來我們發現，這張票是不是在貓眼上賣給消費者的，可能不是最重要的，讓整個演出行業能夠很好地通過貓眼平臺體系，針對這些受眾進行很好地營銷，針對劇院進行效率提升，針對周邊和粉絲人群產生增量價值，這都是貓眼演出能夠帶給行業的新價值，而不是隻盯著賣票這一個環節。
正是這種思路的變化，貓眼演出業務在2017年比2016年有了二、三十倍的增長。價值創造的核心要素和要點發生了變化，不再拘泥於原來的價值創造點，而是找到了新環節上的突破。
這個突破常常不是產品思維能帶給我們的。需要我們走到產業裡面去，思考每一個產業鏈環節的痛點，思考產業的從業者到底需要什麼，如何幫他們提升效率，如何在某一個環節裡面創造別人不能創造的價值，如何和他們共生共贏。
只有這樣，我們才能定義我們提供什麼價值；只有這樣，我們才能突破原來給自己設定的界限。
上一個移動互聯網浪潮已經翻篇了。
所以，大家一定要有耐心，在等待下一個大的浪潮來臨之前，在更難挖出水的地方，挖出泉。
在每一個行業裡，我們最重要的還是要講好中國故事，做好中國式創新。
當我們能夠講好中國故事、滿足中國消費者訴求的時候，我們會創造新的、不一樣的體驗，帶來口碑和商業的共贏。
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