導讀：中央電視臺《對話》欄目專門做了一次《冠軍來自中國》的節目，這個節目選擇了中國 50 位冠軍企業進行對話，它們在各自的領域都是佼佼者。藉助於這些成功的企業和企業家的對話，使得我們開始多方位審視「冠軍」企業。而究竟具備怎樣的共同特質，才可以稱之為「冠軍」企業？

「冠軍」企業，也叫作「價值型企業」。早在 10 多年前我就夢想找到這樣的企業，2004年，我把這樣的企業稱為「行業先鋒」。之所以沒有稱之為冠軍企業，是因為我覺得真正的冠軍企業需要有優秀的企業特質。正如這些嘉賓所談論的話題一樣，我們常常會為「是多元化還是專業化？是空降經理還是內部培養？是人才重要還是技術重要？是資金重要還是政策重要？」等這些問題糾纏和搖擺，也許每個企業都有具體的情況，每個階段都有機會和挑戰，每個行業都有自己的特性，所以答案應該也是多解的，這樣的結果對於成長中的中國企業而言沒有任何意義。

多年來，我一直關注那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的企業，我曾經把這些企業稱之為「鷹企」，更確切的描述應當是「價值型企業」，即能夠面對不斷變化的環境並超越環境創造價值的企業。我也在不斷地尋找它們之間的共同特質，我將之總結為八個方面的共性。

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共性一：持續的成長性

2004年，我所服務的六和集團已經成為中國飼料行業的領先企業，如果僅僅從銷售規模上講，六和集團已經創造了行業的奇蹟，在過去的時間裡，用同事的評價來說，六和已經重塑了自己—降低成本，提高產品質量，為養殖戶帶來了價值，併成功地實現了理想的利潤，更重要的是六和集團成為山東市場的絕對領導者。

但是，成為市場的領導者又能怎麼樣呢？飼料行業已經開始進入成熟階段，企業要面對更加激烈的競爭，產能的過剩、原材料的漲價、疫情的出現、全球市場的不可控因素的影響、國家政策等，誰都無法確信今天的成功，就能夠延續到明天；

而我確信，今天的成功已經成為歷史，在未來的日子裡，六和必須找到新的路向，否則一定被淘汰。

我還記得當時和同事們一起分享可口可樂的例子——20世紀80年代早期，郭思達重塑可口可樂的故事。

當年，郭思達接手可口可樂的時候，企業以大約 35% 的市場佔有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。遊戲圍繞著爭奪其他 10% 的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛各自企業的市場份額展開戰鬥，百事可樂在市場上正把可口可樂的「飲料罐」踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱輓歌了。

但是郭思達沒有悲哀，他有一個見解——一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在「人們的肚子裡」我們的份額是多少？他問大家，「我不是說可口可樂在美國的可樂市場中佔有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中佔有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所佔的份額。」大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

我們明白，對於一個企業而言，成為市場領導者並不意味著什麼，最關鍵的是需要 有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。因此價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，並深植於顧客價值之中，對於這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷，我們看到專業化的微軟，推動微軟的是給世人一個「看世界的窗口」，我們也看到多元化的 GE，成就 GE 的是「科技造福人類」。

無論是專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇，這個選擇並不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什麼。只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功；因為不是專業化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

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共性二：創新性

德魯克曾經非常清晰地表達過什麼是企業，他說企業就是創造顧客，所以企業只有兩個功能：一個是銷售，一個是創新。在《創新與企業家精神》這本書裡，德魯克用了整整一章的篇幅來定義企業家和企業家精神，著力闡述創新精神的根本含義。

在德魯克看來，企業家（或者「企業家精神」）就是：

① 大幅度提高資源產出；

② 創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；

③ 開創了新市場和新顧客群；

④ 視變化為常態，他們總是尋找變化，對它做出反應，並將它視為機遇而加以利用。

在德魯克看來，企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。所以，僅僅創辦了企業還不夠，德魯克舉例子說，一個人開了一家餐館，雖然他冒了一些風險，也不能算是企業家，因為他既沒有創造出一種新的滿足，也沒有創造出新的消費訴求。但是，麥當勞的創始人雷·克羅克卻是企業家，因為他讓漢堡包這一普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化的生產，大大提高了資源的產出，增加了新的消費需求，影響了人們的生活。

創新不僅僅是今天市場環境的條件，更重要的是，創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。如果寬泛一點兒說，成功的企業都是創造性地開闢了新的領域。蘋果帶領我們走向計算機時代的時候，星巴克創立了全新的商業渠道，使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到的休閒；杜邦企業「讓女王的絲襪女僕也可以享用」；沃爾瑪的商業模式讓產品「總是以最低的價格銷售」；阿里巴巴更是「讓天下沒有難做的生意」……這些企業的奇蹟都是源於創新能力的發揮。

創新表現在五個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式和創新的企業組合。這些創新會依賴於技術、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這五個方面的成果才是創新性的體現，僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真的創新能力。正如熊彼特所言，「創新是判斷企業家的唯一標準」。

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共性三：環境的匹配能力

下面這段話大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東昇，你就得開始奔跑！

這段話就掛在沃爾瑪前任 CEO 大衛·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的牆上，他也經常把這句話作為談話的結束語，沃爾瑪能夠一直保持世界 500 強的領先者，很重要的一個因素就是它能夠一直保持和環境的匹配。

企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動，企業就不可能具有競爭力。IBM 從老沃森到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯網的時代，每一次都是對於環境變化的深刻理解，IBM 始終保持藍色巨人的領先位置。

中國企業在改革開放初期，也正是由於深刻理解剛剛開放的環境特徵，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務和質量的平衡優勢能力，使得本國產品在與國外產品的競爭過程中獲得了自己的位置。中國家電產品就是從這個階段起飛的。那時候，人們已經開始從國外家電進入中國的過程中瞭解了家電產品，但是大多數家庭還沒有消費能力。我仍然清晰地記得，當時的彩色電視機是一個家庭足以炫耀的奢侈品。20 世紀 80 年代初期中國內地青年結婚「三大件」的標準就是電視機、洗衣機和電冰箱；大多數家庭的電器產品都是「鑽石」一樣的寶貝。

以珠江三角洲為首的中國家電企業理解了當時的環境特徵，選擇邁向家電產品國產化進程。它們從價格入手，把電視機、洗衣機和電冰箱從奢侈品轉變成消費品，從稀缺產品轉變為大眾產品，這些產品幾乎一下子佔領了整個中國市場，一度使得外國品牌無法在中國市場存活。

最近幾年，中國企業開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業在進行海外擴展時對於國際商業環境理解不足造成的。無論是食品安全問題、環保問題還是企業社會責任問題等，這些都是目前國際商業環境要素中的關鍵要素。如果我們不能夠將自身能力與國際商業環境很好地匹配，最後在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業自己。

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共性四：領袖風範的領導力

一直以來，我自己都有崇拜領袖的心態。我敬仰領袖們的魅力，更敬仰領袖們對歷史的創造。也許正是緣於這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什麼。如果這些氣質被稱為「領導力」，「領導力」又是怎樣展示的呢？

我並不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了「領導力」進而成為領袖？我並不這樣認為。我曾經花了 10 年的時間關注中國成功的企業領導者們的特質，並把他們稱為「英雄領袖」。我發現，成為「英雄領袖」有兩個必要前提：「發展自己，發展他人」和「企業長期發展的使命感」。

天賦並不是衡量「英雄領袖」的客觀依據，「英雄領袖」也並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物；相反，「英雄領袖」不刻意表現自己的為人本質，他們善於通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。

2003年年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為。儘管這起訴訟已中止並達成和解，但仍然說明華為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向「價值型企業」的最後幾級臺階上。華為總裁任正非是一個敢於自我否定，並把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。

但在春天裡，任正非在內部會議上提出，華為要為過冬做準備，這曾被 IT 企業稱為行業的盛世危言。正是在他的倡導下，華為人始終沒有放鬆學習。從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，華為在發展之初就提出：人才是第一資源，是企業最重要的資本，人力資本優先於財務資本增長。

真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。

一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會侷限於達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，並創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善於學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人的好奇心和不斷學習的慾望。

對於一個能夠持續增長的企業而言，「領導力」是至關重要的因素。拉姆·查蘭認為：深刻和持久的變革只能來自於對遺傳密碼的根本性再造，重構遺傳密碼像制定企業的增長戰略一樣重要。事實上，對企業遺傳密碼的再造也是增長戰略的一部分，因為它決定企業戰略的內容，同時決定企業戰略能否有效執行。改變遺傳密碼是領導者面臨的主要挑戰，新的遺傳密碼必須通過那些致力於改革組織的領導者有意識的創立才能產生。

當亞歷克斯·特羅特曼啟動他的重塑福特計劃的時候，他把精力集中在構建「領導力」上。他的目標是在企業所有層次上，任命那些可以改變員工的信念，讓他們擺脫企業原有信仰的領導者，那些領導者還要有能力將新的信念傳播到整個組織中。福特汽車運營部的總裁負責培訓他所在組織中的 200 位頂級領導者，培訓需要達成的目標是讓這些領導者以全新的角度來思考企業的增長和為股東創造價值。此外，他們還需要輪流培訓職位低於他們的 5000 位經理。1998年，福特企業的 1000 位頂級領導者要對全部 53000 名員工的培訓負責，要把他們的思想和價值觀灌輸給企業的所有員工。

諾埃爾·提切在其《領導力引擎》一書中指出：

「成功企業之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。」

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共性五：價值鏈優勢

「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標市場」「同行是我的競爭對手」。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤

，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續存活的企業，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。中國企業擁有今天的成就和地位，確切地講是「命」好，而不是企業的自身能力，是市場實在是太寬容、太巨大。

但是，企業需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解「什麼才是當今企業的戰略出發點」這個問題。當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼市場將會淘汰我們。

正像以可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變，我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用範圍；我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的是創造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中，企業必須能夠關注在產品交付過程中的價值實現。

最近幾年，大家對價值型大型企業的興趣越來越濃，越來越多的人開始關注《財富》500 強的每年最新排名。很多人問我：20 年後中國會有多少企業可以進入世界 500 強？每個企業都希望能夠迅速提高經營規模，似乎銷售額越大，競爭力就越強，離 500 強就越近。但是，這是一個非常誤導思路的想法，問題的關鍵不是規模多大，而是規模從哪裡來。

沃爾瑪在最近幾年裡，一直是世界 500 強的首位，人們在分析它成功原因的時候，多是從戰略和業態創新上來下結論。事實上，一個零售企業在規模方面的真正實力，取決於其在一個相對封閉的市場中所佔的某一類產品的市場份額。相對於 3100 億美元的數據而言，沃爾瑪真正讓業界動心的是這樣一組數據：寶潔、可口可樂、卡夫等企業的產品，超過 10% 是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的聖誕節玩具超過 30% 是從沃爾瑪購買的，數以萬計的消費品生產企業唯一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。

因此，對於企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。

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共性六：全球化能力

最近幾年，我被追問的最多的問題是「中國企業會很快成為全球性的企業嗎？」當《世界是平的》這本書在中國流行的時候，人們同樣也把視線拓展到中國和印度的比較當中；從2006年開始的歐盟、北美等地區市場對中國產品所採取的策略中，我們不得不承認，不管中國企業是否具有全球化的能力，全球化已經成為企業面臨的基本環境。

在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快，中國企業正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰，它們在幾乎沒有一點兒自由貿易市場競爭經驗的前提下，進入了世界貿易組織；它們在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經成為壯年的跨國企業的所有挑戰。也許正是因為這樣的背景，中國企業的全球化進程充滿了艱辛和痛苦：聯想、華為、TCL、美的、海爾等，一大批中國企業不斷地嘗試、努力、學習、抗爭，但是直到現在，全球化成功的幸運光芒仍然若隱若現。

今天，毫無疑問，世界 500 強企業把中國視為最大的機遇，它們早已做好了全面進入的準備，試圖在這裡獲取全球市場份額的里程碑式的勝利。無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，或是更具代表性的大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬於中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要組成部分。

所以，中國企業因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰略上我們做了什麼，沒有做什麼？

我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟實現顧客價值的能力，寶潔對於所有消費者和市場細分的深刻理解，也許中國企業通過這些更容易明白什麼是全球化能力。

我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：「不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。」全球化能力就是我們必須適應變化環境的變化能力。

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共性七：擁有競爭力的產品與技術

我不太記得是在哪裡看到這句話，但是我很清楚這是給我極大觸動的一句話。這句話是這樣產生的，有人問邁克爾·波特：「亞洲跨國企業與全球跨國企業有什麼不同？」他回答說：「亞洲跨國企業比較關心錢從哪裡來，錢到哪裡去；全球跨國企業比較關心產品從哪裡來，產品給誰用。」

自20世紀70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產最有效存儲器的技術和能力。但是，到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了格魯夫的企業所生產的產品。1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創始人戈登·摩爾做出了一個激進的決定，拋棄他們當時已經建立並運作起來的運營戰略，轉而集中於微處理器的開發和生產。那是一個艱難而痛苦的決定，正像格魯夫講述的：「在我們所有人的頭腦裡，英特爾完全等同於存儲器，我們怎麼能丟了我們的身份呢？」

但是，一天下午，當格魯夫和摩爾（後來成了英特爾企業的首席執行官）討論公司進退維谷的困境時，格魯夫問：「如果我們被趕出了公司，而董事會又派一個新的首席執行官來，你認為他會做什麼呢？」摩爾毫不猶豫地說：「他會把我們帶出存儲器業。」格魯夫說：「你和我為什麼不走到門外之後再回來呢？為什麼我們不自己幹呢？」就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

三星與中國企業成長的時間和所具有的條件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻兒，一切皆變」為理念開始了 10 年的改革之路和鑄造品牌之路，三星發展的這 10 年正好也是中國家電企業快速發展的 10 年，但是 10 年後的三星成為具有 108 億美元的全球電子行業第一品牌，而我們仍然在國內市場中激烈競爭，仍陷於無力進入全球市場的困境。三星的 10 年路，讓我們不得不思考企業如何走出代工方的困境，如何獲得企業自身的真正價值，這也讓我們認真思考什麼樣的企業才能夠擺脫陷入困境的命運。

如果比較三星和海爾，我們認為海爾還有很大差距，雖然海爾生活在一個龐大的市場當中。究竟是什麼元素讓中國企業無法成為佈局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是「產品」。

產品對於企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活於市場的根本原因；如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們判斷企業是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：

企業能夠提供產品（服務），因此能夠帶領企業衝出競爭的第一個選擇方向，就是專注於產品生命力。

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共性八：資本結構的治理能力

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業。董事會的權力結構在 100 多年的時間裡經歷了三次大的變化。最初，是那些創業家族掌握著具有決定意義的股份並控制董事會，它們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。

20 世紀初期，特別是 30 年代以後，由於《反壟斷法》的作用和家族繁衍造成的權力分散，壟斷家族的權力大大削弱；股票的大量上市則把企業所有權分散給幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票，結果，一個新的專業管理人員階層，雖然幾乎不擁有企業的所有權，卻控制著企業，執掌企業的大權。他們是美國真正的實權派，他們帶來知識、經驗和穩定，同時也建立了複雜的官僚結構。這些專業管理人員建立的王國幾乎持續了近一個世紀，如果以 20 年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始的標誌，那麼 90 年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺則標誌著這個時代的結束。

現在，大企業的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為「共同基金」。也許「共同基金」並不謀求控制，它們推翻國王的目的是給董事會吹進民主的新風。一方面，它們讓繼任者看到，再像國王一般做事是不行的；另一方面，董事會中設計的功能和機構也重新活躍起來。

董事會的組成原則發生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業的企業經營者和大學教授擔任。所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這裡起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形資產的擁有者成了企業的決策人。看看一些成功的董事會構成，各企業內聘董事和外聘董事的比例是：美國運通 2∶14，英特爾 4∶7；可見外聘董事在董事會中佔絕對優勢。正是這樣的結構，保證了企業的決策理性。

以上是我認為價值型企業所應具有的八個共同特質，只有具備了這樣的共同特質才是可以冠以「冠軍」之稱的價值型企業。（本文完）