关于地推概念

干嘉伟：

伴随着O2O的兴起确实出来一个词叫地推，实际上我自己对这个词，总感觉有点怪怪的。我更想表述的是直销的概念。

直销是跟客户面对面的交互方式，应该说直销的外延会更大一点。地推可能是直销的一个子集，某种程度上商场的售货员，他其实也是直销。

只不过最典型的直销，需要符合几个条件的：一是我刚才说的，他跟用户是面对面的。二是他交互的场景，往往不是在他的办公室里面，而是在客户出入的地方，客户的办公室等等，一般这种场景比较典型的叫直销。所以我觉得按照科学的说法，我觉得可能直销更学术化一点。

关于地推团队的构建：把对标最牛的人找进来是投入产出比最高的事

干嘉伟：

首先就是招人。

大家知道招聘是非常重要的，但是说实话招人的核心，还是要想明白你要什么样的人。这个就像找对象，可能不存在最优秀的。如果我是在村里承包了一个养猪厂，我找的媳妇儿应该是比较健康的，能吃大苦，耐大劳的，你给我志玲姐姐，我觉得可能不合适。

所以我觉得招聘也是一样的，成功的招聘一定是你想清楚你要招什么。很多时候其实大家并不清楚，你到底应该找什么样的人，这个也不要紧。任何事情它都有概率，就是所谓大数法则。一开始很多创业公司都一样，招了一帮人，你也不知道这个事情到底什么样的人适合。但是所谓的三人行必有我师，一个团队里面一定会有那么几个是能力、态度都不错的，然后也一定有打酱油的。所以说如果你不清楚你要招什么样的人，你就在现有的团队里面看。只要有那么七八十来个，一定有干的不错的。所以你就到他身上总结归纳，出身、学历、职业经历，包括他的个人特点，到他身上找，我们所谓叫画美人图。把这个想明白了，其实也是大数据，按这个方式去找，这是所谓的招聘。

当然，因为互联网行业总的来讲变化很快，竞争非常激烈。其实随着互联网+，我今天看到有很多传统企业的人坐在这里，从业务本质上来讲，不管是吃喝玩乐，还是做工业用品。其实最终还是看做出来的菜怎么样，生产出来的钢材怎么样，这是没有变的。

我觉得互联网跟传统行业，最大的区别其实不在于网，那个网只是连接的一种方式。今天觉得互联网OK，比如说就像上世纪末的时候，觉得互联网是非常好的连接方式。差不多过了十年，手机出来了就是所谓的移动互联网，移动互联网是一种更好的连接方式。但是一般规律再过十年左右或者七八年，它可能会有新的连接方式出来。

所以这些东西其实不是参与的本质，参与的本质是因为我的连接方式不一样。所以导致我的用户整个内延和外延有了很大的区别。同时因为我的连接方式不一样，导致我的整个竞争跟原来传统是不一样的。所以传统企业很常见，我在这个地方干这个事可以干十年、二十年，但是在互联网很难。就是所谓的CEO老大，没有老二、老三，可能在某一个具体细分领域，因为网络整个连接的效率非常高。所以说如果加上互联网属性，很可能不会给你十年、二十年，你在这里慢慢的玩。可能三五年，最终只有赢家才能统吃，这是互联网跟传统很大的区别。

因为这个特点不同，所以如果我们要做的是一个有互联网属性的业务。就是所谓的你期望有赢家统吃的机会，如果你期望有这个话的，你对自己招聘的要求就要更高一点。所以我刚才讲的那些画美人图，想明白你要什么，从现有团队里面找，这是比较方便的一种做法。但是我说如果你做的是跟互联网沾边的东西，他是一个很可能在几年内，就会快速洗牌，赢家统吃的行业。可能你这个做法还不够，如果你在这个行业做这个事，你就得有一个对标，你要对标你这个岗位，这个行业最高的水平，然后去找到合适的人。

因为有时候也会有投资人和朋友介绍的CEO跟我交流，来找我往往就是问怎么样才能快速把线下运营这块搞起来，很多CEO可能以前在这方面没有什么经验。坦白来说，我每次交流能给他一些建议，但是我个人认为价值不是非常大。如果我这么讲一个小时，你听了回去就牛了，我觉得不是我厉害，是你厉害。

但是事实上这种情况是非常的小概率事件，如果你干的跟互联网沾边的，是在未来几年可能会快速洗牌的。我建议你在一些关键岗位，你要对标行业的最高水平。所以这一点我还是得夸一下美团的CEO王兴，因为当时是千团大战，原来美团的创业团队全部是清华系的，基本上是产品系组出身的。所以其实他也搞不明白所谓的地推或者线下，可能完全是两个世界。但是他就是用这种方法论，就是他看团购

所谓O2O线下的供给是非常重要的，是一个核心的竞争力，他就想的很明白，我一定要去这个行业找最牛的人。所以他当时看了一下，因为在互联网搞直销的可能就是阿里B2B，当时是最厉害的，然后他就到B2B找一个，他认为不错的。

所以我觉得这也是一种非常有效的方法。因为当时千团大战的时候，其实当时已经有一些阿里直销的人出来，大家也觉得是不错的。当时跟王兴提建议，我们多找一些阿里的人。王兴的逻辑是：“我与其找那些经理、总监，我也不知道他们靠谱不靠谱，我把最上面的人搞定就可以了”。所以我觉得这个逻辑是成立的。

所以讲到招聘这一块，总而言之互联网竞争的烈度、洗牌的周期可能决定了我们不会有太多的时间，最关键的可能就是一两年时间，所以这个时候如果你这个岗位，这个工种是你的核心业务，我建议你花主要的时间，第一优先级去把对标最好的人，最牛的人找进来，这是投入产出比最高的一件事。

关于地推团队的管理

干嘉伟：

讲到管理，这也是跟地推的工作性质有关。我是用了直销的概念。所以我也给直销做了定义，第一，直接跟客户面对面交流。第二，它的典型场景是在客户的工作场所，这是直销学术化定义。

所以大家可以想象一下，这样的工作岗位，事实上他是蛮有特点的。因为一般的企业管理，我们的门禁卡，我们的围墙，我们的办公室，我们的生产线，其实这些都是我们的管理工具和管理手段，大家可以理解。但是直销的工作特点，它是跟客户面对面，他的工作场所往往是在客户的场所，这就是我们所谓的他上班的时候，你是看不见的。你看见的时候，他往往已经下班了，这是典型的直销或者是地推跟其他所有工种都非常不一样的一点。

大家可以想想看，跟直销相比，其他的工作，作为一个管理人员，你是幸福很多的。你的位置在那里，这个人有没有在位置上，你眼睛一剽就看到了。我记得以前到生产企业去，有些生产企业的厂房很高，有些企业领导的办公室跟吊车司机的高度一样，那哥们儿负责那条流水线，这哥们儿有没有偷懒，他拿眼睛剽一下就知道了。

但是我们的直销或者说我们的地推，他们在外面干嘛？说白了我们的管理人员是不知道的，所以我觉得这是最大的不同。因为这个特点导致了在直销团队管理上，要靠你传统的所谓的工业化那一套，简单定一些指标、要求肯定是行不通的。

我知道很多传统企业都是这样的每个月、每个季度或者是每年，基本上是老板跟下面的人博弈。什么叫博弈呢？就是去年做了一百万，今年做了一百五十万，明年怎么着也得做两百二十万，很多老板都干这个事。下面就跟你讲很多的困难，竞争形势很恶劣，我们的增长已经到瓶颈了，这是在玩的游戏，就是博弈。大家管理期望值，到最后有一个妥协。

所以这类的管理模式，你拿到直销模式根本是不可行的。因为你压根儿不知道他在外面，他整个方式和效率，他到底有多少的提升空间，你可以拍脑袋说，你们工作质量不行，我跟你翻一番。但是结果就是大家都被你干掉了，也有可能你被他管理。所以这个作业的特点决定了你更多的是要靠好的制度去激发团队，而不是拿把刀去砍。这把刀要有，但是它只是砍最下面所谓的忍无可忍的哪一个。你真正要让这个团队有战斗力和效率，你要靠好的制度激励团队往前走。

我觉得这是直销很大的区别，事实上我认为这个也是管理上应该发展的方向。其他的只不过是说，我刚才说我们可以用围墙和制度管，但未必是最好的方式。只不过我们用这样的工具，我们觉得这样管管也不错。实际上我认为最好的管理方式，还是设计一个好的制度。重要的就是两件事情，国家重要的也是两件事情，国家重视的是教育，教育是立国之本，十年树木、百年树人。第一是教育，第二是制度设计，但凡发达的经济体，好的国家人人向往的国家，基本上搞的就是这两个，最典型的就是美国。美国之所以发达，就是因为这两件事做的好，他们有全世界最好的教育、最好的教授、最好的奖学金，把全世界最好的人吸引过去，他们有一个非常好的社会成长阶梯，有能力的就能实现美国梦。他们整个国家一直非常有活力。

企业最重要的也是两个，第一个就是我们讲的叫培训、培养员工；第二个是制度设计。所以我刚才讲的直销团队的管理，因为直销的特殊性，导致我们用一些比较传统的，一般的管理方式是很难带出非常有战斗力、真正一流的直销团队的。真正一流的直销团队，带出来的都是靠我刚才讲的，一是培养人，二是好的制度设计

。

所以坦白来讲，我在美团做的最多的，关注最多的也是这两件事情。去年我们培训部统计过，我是整个公司内部讲师里面最勤奋的讲师。去年三个季度，我讲了99堂课，很多都是类似这样的，每一堂课最少两个小时，大家算一算在这上面就花了两百多个小时。

另外，我们讲制度设计和维护，公平公正，怎么样设计我们的KPI、设计我们的激励制度。在管理上我比较喜欢讲的一句话，就是要让那些干的好的人，得到他想要的一切，甚至比他想要的还要多一点，这个就是客户满意度。满意是什么，满意是超出期望值。符合期望值的都不叫满意，满意是超出期望值，比他想的多一点。

当然对不好的人，就是所谓的换人如换刀。我跟管理人员也讲的很清楚，因为我们这个工作是一个集体的工作，是一个团体的工作，是相互协同才能达到目标的工作。所以在我的眼睛里，只有集体利益，没有个人利益。只要是影响集体利益的，一定是不能忍受的。所以一个不合适的，觉得态度和能力达不到要求的管理人员，我知道很多人都会给他机会。但是我认为最终你要衡量的是，你给这个管理人员机会，你有没有给他的团队机会。所谓的将熊熊一窝，他团队里面的人，他的下属是很无辜的。所以在所谓的管理上，重要的还是人的培养，制度的设计和捍卫。

关于借假修真：KPI、目标、PK都是假的

干嘉伟：

其实借假修真，是佛家的话，大概的话就是修行都是假的，因为讲的是悟道，他讲的是你对佛学理论的理解。我让你吃素，我让你每天做各种修行的目的，不是为了让你去吃素，而是为了让你通过这些去悟到我们佛家的真谛，是这样一个意思。

我讲过管理的四个层次，我认为最高的层次就是借假修真，这套理论跟我刚才讲直销的特点是完全一致的。因为直销有这些特点，所以说你想想看，现在美团点评合并之后两边线下的团队加起来超过1.5万人，分布在全国接近1200多个城市。

所以大家可以想象一下，你用传统的管理手段，你得多麻烦，你得派多少监工，多少管理人员，才能管好这一千多个城市的1.5万名员工。但是我换一个角度来讲，这个又是变得很容易。因为对我而言，我要想这1.5万人的团队有最大的产出，我只要做一件事就OK了。就是假如说这1.5万人，每个人都像我一样的突出，一样能谈客户，那生活就很美好。

所以我就讲，一个是培训，一个是制度设计。回到一线管理人员所谓的借假修真，你的KPI、目标、PK。

因为原来在阿里的时候，PK，包括直销团队都是搞这个的。其实我认为这些都是手段，不是目的，这些都是假的。什么是目的？什么是真的？就是把员工，把你的下属，通过这些手段激发培养成像你这样的人，这个就是我们所谓的借假修真。

因为说白了，如果是一个生产企业或者是传统企业，我根本不用关心这一点，我管你是真的假的不重要。我只要流水线在动，东西到了你面前，有一个人在做规定的动作就OK了，我不用关心你高兴不高兴。你的思想境界，你看问题的方式方法跟我有多大的差异，这个我不用关心。但是因为直销的业务特点，我们对人的培养激发、管理就显得尤其重要。所以才会是我们讲的借假修真。

因为只要团队有很多管理动作，其实一不小心就会形成反弹，你强压下去，下面就是反弹。一般的管理团队里面，管理人员几大法宝，其中一个法宝就是罚款，一个月签几单，少一个罚多少，很多都是这样的。所以你可以想象，员工在这样的管理下，很多是在恐惧中，是带着怨恨在工作的。你是很难指望他有一个非常高的产出。

所以像所谓借假修真，我用美团的一个大区经理说过一句话，我觉得很经典。我们在月度述职的时候，他跟员工讲，我们不是在布置任务，我们是在培养人。这个听上去是挺忽悠的一句话，员工觉得弄了半天，你不是在压迫我，你是在培养我。所以听上去是挺忽悠的，但事实上如果你真的是这样理解你的工作，然后在方方面面去体现这种哲学，我相信可能第一天你这样讲，一百个人里面有95个人认为你是忽悠的，但是你坚持不懈的去做，我相信到了后面大家都会认识到，我跟很多管理人员也是这样讲的。

因为坦白来说，对我个人包括我想对在座绝大部分的人，在我们的成长过程里面，骂我们骂的最多的，修理我们最多的是什么，是老师吗？是父母！反正我是这样。我相信很多人都是这样的，但是很少有孩子会因为父母对自己的唠叨、管教、下KPI、罚款、体罚，不给吃饭，你说跟父母彻底闹掰、断绝关系的很少。但是在工作关系里面这个很多，里面有一个很重要的原因，是因为所有的孩子再玩劣不堪的也知道父母为他好。但是很多时候管理人员的动作，你觉得我是为你好，我本将心向明月，最后不领情。我觉得你的出发点有问题。

你是不是把员工作为最宝贵的资源培养他们和要求他们，还是说只是把员工作为你升官发财的手段和资源。你们给我好好干，干好了老子往上升，其实人都不傻，尤其是一段时间相处之后。但是这里面的差异员工可以感受到。所以对同一种管理手段，甚至是同一种表述方式，会产生非常大的差异。一种是说你在磨砺我，你在培养我。另外一种是这家伙以罚带管，法西斯分子，这是一个差异。

所以我们讲借假修真的意思就是说任务是假的，指标是假的，甚至罚款都是假的，但是我要培养你，我要让你成长都是真的。

管过业务的都会有这样一个感觉：这个月干的很好，下个月的时候可能会有一些担心。因为要重新开始，很多管业务的都有这种感受。其实我这种担心也是很多年的，直到有一天突然想明白了，我关心业绩是没用的，我就关心团队，盯着团队的成长，我关注他们在想什么，他们缺什么，他们要什么。只要团队是OK的，团队在成长，我压根儿就不用担心我的业绩。所以这就是我们讲的所谓借假修真，你要的结果、数字都是假的，核心还是要团队的成长。

我认为这是在管理中非常重要的一点。

人的可塑性还是很大的，好的制度、好的文化可以让大家越来越好、越来越靠谱。但是如果土壤没有营造好，制度没有设计好，再靠谱的人进去也会变坏的，我相信中国人都深有体会。

关于高管的职责

干嘉伟：

我跟管理人员也经常讲，尤其做到总监以上，我认为最重要的、附加值最高的就是两件事，一个是断事，一个是用人。你做到总监以上，做到DP，如果你每天忙的满头大汗，在做很多事情，你的管理就出问题了。说明你下面没有招到或者没有培养出很靠谱的人。用人，按照非常通俗的说法，就是我们讲的有人的地方就有江湖，有江湖就有政治。什么是政治，说白了，用人是最大的政治。你用什么样的人，他就会给你带什么样的团队。

比如说我们官员经常会说“来说是非者必是非人”，这就是一种组织文化。就是说我不好这一口，所以在我身边是那些说别人是非的人，他是很难得到他想要的。但是如果你是好这口，那大家知道，我们这个领导喜欢这一口，你身边就是这些人，东家长，西家短，他有小三了，他有小四了，怎么了，这些都会告诉你。

我喜欢的是团队自己交流，别整天来找我。如果什么事都跟我说，我不累死。我希望我们不是太阳系，你们别围着我一人。你跟我说，我再跟他说，我不累死了。如果是我下面的两个部门负责人，你完全可以直接跟他说，你不说，你直接来找我，第一个我脸就拉的很长，你有没有跟他聊？没有聊过，那你第二次不要再这样。我这样要求他，他就会这样要求他的下属。喜欢搬弄是非的人在我这里得不到重用，他们也不会是那种人。物以类聚，人以群分，你不喜欢搬弄是非的人，他也不喜欢搬弄是非的下属，这就是我讲的，整个体系是自我循环的。从上到下，你是什么样的人，你要什么样的人，他就会给你建什么样的团队。

然后在这个游戏规则里面，这就是所谓的潜规则或者我们叫文化。如果文化不一样，其他的人在里面生存的就不舒服，也不见得其他一定错的，但是他是不适合的。慢慢这个团队有自己的明规则、潜规则、有自己的文化，这里面升上来的人也是因为这些做的非常好，才升上来的。我们都是耍大刀的，你升上来的牛的主管肯定也是用刀的，肯定不会举个榔头出来，这个是一样的。

关于“二审终审制”

干嘉伟：

二审终审制，就是说我们讨论一个事做一个决定，做完决定以后，你可以跟我有不同意见，你可以跟我拍桌子，但是最终肯定是我来做这个决定。

国有国法，家有家规，总要有人做最后的决定，我负最后的决定，哪怕你有不同意见。但是并不是说这个结果就不可改变了，你做的过程中，你发现你的想法是对的，我是错的，你还有一次机会跟我来拍桌子。当然我可能听，可能不听。如果我还是不听，还是按原来那个，那么不要有第三次。你把你的脑袋格式化，你就去做！你不要过两天又来，阿干，我想了还是不对，没有第三次，二审终审制。

我并不是很自信说我二审一定是对的，肯定有很多不靠谱的，有错的。但是那个又怎么样？这跟医生一样，所谓的名医都是因为看死了很多人，他才成名医的，我一点都不夸张。包括中国的很多大夫比国外同龄、同资力的大夫水平高，那是因为什么？中国病人多。在国外很多病，一年不一定碰到一次，在中国一个礼拜碰到一次，搞死几个，搞活几个，他就知道了。

所以我觉得就像误诊是医生这个工作必然的产物，所以决策判断错误也是做管理必然的伴生物，我觉得这不重要。因为不存在不犯错误的管理人员，反正我是犯过很多错误。但是我觉得这个对企业来讲并不重要。我认为对企业而言，最可怕的是什么？最可怕的是到最后，我不知道是我决策错了，还是我执行有问题。大家理解吧？

决策错了没有关系，我们是一个团队，我们一起做决策，我们按照一个民主集中制的原则，我们得出我们的决策。我们一起做决定，一起承担后果，错了换个方向再来，没有企业是不犯错误的，不可能的。到最后最怕的是：我说的是往那里跑，然后小明同学说好，他就往那里跑，但我不知道。到最后不知道到底是我们这个方向错了，还是执行错了。很多时候企业出问题，可能是方向没错，是执行有问题。但是也有可能是方向错了，但是歪打正着做对了，不管哪一种结果如果连原因都不知道，都是很可怕的。