我們常說，行業增長邏輯發生變化，過去的高槓杆模式行不通了，房企不得不向經營要效益。
去年以來，包括萬科、碧桂園、陽光城、正榮等在內的千億房企，頻頻進行組織改革，主要目的就是提高人均效能。
地產行業的人均效能，受到戰略佈局、團隊整體效率、個人作戰能力、企業激勵機制及文化氛圍等多因素影響。從近期以及過去一年多時間內房企頻繁的組織調整來看，提高團隊效率、個人作戰能力，都是房企用於提高人效的重要舉措。這些調整，對身在其中的地產人來說，意味著什麼？又該如何適應這些變化？
橫向整合，縱向扁平
減少內耗，提高整體運作效率
在日常運轉中，從一線到總部，涉及眾多的審批流程；同時，各職能線之間還時刻需要溝通協同。在很多企業內部，各職能部門單條職能線作戰能力強，但系統的作戰能力不高；又或者由於流程繁瑣，決策總是卡在某個審批環節上，整體效率上不去。
房企提升組織運作效率，首先要對組織架構動刀，砍掉一些沒必要的細枝末節。
一、橫向整合，對相關或相斥的部門進行合併
今年上半年，正榮進行了組織調整，對總部職能線進行了整合。
比如將品質督查部、客戶資源部和服務管理部結合在一起，升級為客戶價值中心。
同時，品質督查部打通設計和施工兩個階段的品質管控，從住宅的生產源頭去控制質量隱患。
客戶資源部關注客戶信息的整合與客戶體驗的提升，服務管理部則負責後期服務和與物業公司的對接。這樣一來，就打通從設計到工程到交付的全流程，覆蓋產品和服務兩個維度，形成客戶滿意度的閉環。
碧桂園營銷線近期的調整，也是將相關職能進行合併。
區域層面，前策、市場策劃、銷售服務（指後臺數據簽約）合併成為營銷支持板塊。
項目層面，策劃板塊和銷售事務板塊合併成為“銷售支持”工作總包。對於銷售支持工作，不再在各銷售中心逐一設立板塊統籌角色，而是採取多項目統籌的形式進行日常管理，由區域安排人員（原則上經理級及以上）擔任多項目統籌。
另一種職能整合，是將容易“打架”的部門進行合併。
比如工程和成本，一個想趕進度保質量，一個想控成本，為了加強這兩個部門的交圈，減少彼此間摩擦和內耗，一些房企對這兩個部門進行合併。
正榮今年的組織調整，就將工程管理部和成本管理部，合併為工程成本中心。
另外一家正在衝千億的房企，不僅將工程和成本劃為一條線，還將營銷與產品設計，財務與運營分別各劃給一個領導統籌管理，這樣一來，原來六條線之間的溝通，就簡化成了三條線之間領導班子的協調，極大的減少了跨職能協同的工作量。
二、縱向扁平，權力下放，縮短決策流程
1、組織層次簡化，減少彙報層級
組織架構的層級越多，決策的路徑就越長。信息的層層傳遞的過程中可能折損失真，或因流程過長而貽誤了時機。
房企通常會有三級管控和二級管控兩種形式，後者比前者少一個層級的管控，集團高層的任務相對多些，對下級來說，則意味著少了一層審批流程，決策效率更高些。
比如2018年跨入千億陣列的陽光城，總部形成了總經理-部門經理-員工的三層扁平架構，也是為了加速信息傳遞、運營彙報和管理的效率。
同時，總部與一線之間，依然採用二級管控的模式。集團共13個職能部門，加上全國31個子公司，44條線直接向總裁朱榮斌彙報，溝通直接暢達。
2、總部精簡，權力下放到一線
組織簡化之後，總部對一線的管控不可能面面俱到，組織要高效運轉，就必然伴隨著部分責權的下放，讓區域和一線能夠自主決策，快速決策。
上個月，碧桂園總裁莫斌在集團管理會上提出“一切以項目為中心，總部和區域要建立被需要而不是製造需要的機制”，這段話背後，正是碧桂園總部賦能，一線承責的思路。
碧桂園在今年三月進行組織優化，對總部的所有部門進行精簡合併，同時將部分權限進一步向區域下放。比如廣東省外的區域公司，可自行決定是否成立投拓部門。
陽光城同樣在加大權力下沉。比如以前需要董事會審批的項目有80餘個，需要總裁審批的項目多達300多個，現在需要總裁朱榮斌審批的事務數量分別減少到27個和不足100個。
激活員工潛力，優勝劣汰
人才資源高度共享，人盡其才
在管理粗放的時代，不少房企依靠人海戰術致勝，而隨著管理精細化，房企更強調個人的投入產出比，人才開始轉向求精不求多。
所謂“精”，可以有兩個層面理解。一是人才很能幹，水平高；二是不需要養那麼多人，員工能夠做到一人多職，人均效能自然就高。
為了達到人才團隊“精”，頭部房企在薪資和職級等調整上也動作頻頻。
一、重構薪資體系，工資能上能下
最近萬科因為職級和薪級體系調整再次成為熱點。
其中有兩大變化：
①從28級工資變成50級工資，目的是全面覆蓋多業務體系下的各類職位（如物業、商業、物流等板塊下的職位。）
②將固定月薪拆解為“基本工資+崗位責任工資”，並調低基本工資比例，調高崗位工資比例，兩者佔比分別為40%和60%。
這一調整從去年啟動，現在正是在各區域落地。
去年萬科提出，在不改變整體的工資總包的情況下，將員工薪資結構由固定月薪+年終獎，變為“基本工資+崗位責任工資+年終獎”，其中，崗位責任工資由其所承擔的責任和風險大小決定，一年至少重新評定一次，目的是鼓勵能者多勞，多勞多得。
二、人力資源高度共享，鼓勵承擔更多任務
這兩年頭部房企的組織調整，一個明顯的特點是，不斷通過多種手段突破崗位固化，讓員工除了原有的崗位職責外，自主承擔更多的任務。
近期碧桂園營銷線的調整，其中一大變化就是打破各崗位的工作邊界。
區域層面，後臺職能崗（營銷支持、人力資源、品牌管理）採用“工作集群+敏捷分配”的方式進行任務分配。也就是說，員工的工作職責不再侷限於原來的崗位職責，還將通過競爭、輪值、指定等多種方式，主動或被動的匹配到各工作集群開展工作。
再如人事崗位，項目層面不再設獨立的人力資源崗，而是將區域劃分成若干個工作區，每個工作區的人力資源工作打包成工作總包，由區域直接派駐HRBP負責。
三、採取內部競聘上崗，讓能者上庸者下
競聘上崗的模式，正被越來越多的房企採用。
前不久，明源君拜訪了一家正在衝千億的房企，其也表示，明年會對總部的崗位進行重新洗牌，總部全員競聘上崗。所有的人必須有一線背景， 把打過仗的人調到總部來。
碧桂園此次架構調整後，各區域職3板塊負責人也採用競聘上崗的方式產生。
萬科在去年曾發起一項針對員工崗位的“起立坐下”改革。城市公司中，部門總經理級別以下的中基層員工被就地免職，將崗位釋放出去，在全公司競聘上崗。該項變革首先南方區域開展，截至今年上半年，深圳萬科工程、成本、設計、營銷等部門已完成該項調整。
萬科倡導，如果覺得自己很牛，可以去競爭領導的崗位，這個過程，有人破格晉升，當然也有人因為競爭失敗而離職。
四、鼓勵人才流動，讓員工找到合適的位置
世上沒有無用之人，只有放錯位置的人。站對崗，才能做好事，出成績。有些企業將各崗位固化，輕易不允許內部轉崗，而有些企業則鼓勵員工找到自己的位置，比如萬科。
萬科去年9月底推出了第六期集團內部招募計劃，就為集團員工提供了總部中心的多個崗位。
萬科推行內部人才流動管理制度已有多年，其鼓勵有利於公司整體業務發展的內部人才流動，只要本人有意願，調入單位也願意接納，調出單位應當鼓勵職員的內部流動。
比如萬科泊寓廈門的帶頭人，最初是一位室內設計師，是其主動請求假如泊寓的業務。萬科杭州公司一個80後女孩子，最早是做置業顧問，後來做秘書，逐步做到辦公室主任。在事業合夥人機制鼓勵下，放棄行政工作，成為養老團隊領頭者。
提人效將加速地產人才洗牌
地產人迎來最差也最好的時代
地產進入微利時代，房企必然逐步擯棄人海戰術，走向人才精英化模式。對地產人來說，則意味著，雞犬升天的行情一去不返，每個人的去留，將完全取決於你能為公司創造的價值。
這對地產人來說，是危也是機。
一、地產人才泡沫逐漸被擠破，競爭將趨白日化
去年開始，地產行業存在“人才泡沫”的說法不絕於耳。有地產老總甚至公開指出，地產行業最大的泡沫就是人才泡沫。
過去房企處於高速增長時代，大量的崗位需求，催生了大批高薪職位。再加上業務擴張迅速，也讓很多人乘上東風，扶搖直上。隨著行情下行，房企用人需求萎縮，業務增長面臨瓶頸，潮水退出以後，原先很多坐火箭升職的地產人開始裸泳。
地產職場競爭呈現僧多粥少的局面，未來的競爭將是真刀真槍的較量，更殘酷，卻也正本清源，對於實力者來說，其實是好事。
二、有實力能擔當的地產人，將獲得更多回報
無論是低底薪高績效，還是競聘上崗，都可以看出，人才競爭進入理性階段。
以萬科此次薪資調整為例，高級經理級別以前的薪資結構是底薪14400，責任工資薪資3600，調整後是底薪7600，責任工資10400，底薪下調了約40%。
降底薪提績效，意味著員工報酬不再是排資論輩，而是收入與付出對等。能力強的基層員工，通過承擔更多的任務，可能拿到與他的領導一樣多的工資。
再如最近，一位獵頭告訴明源君，房企對工程崗招聘出現了一些新變化，過去大家都喜歡招其他房企出來的人，有房企現在開始強調工程師要有施工方工作背景。因為很多一線的甲方人員沒做過施工，技術方面薄弱，總被乙方時帶溝裡，衝突也非常多。
房企用人越來越“務實”。有實力又能扛事的地產人來說，這未必不是件好事。
三、崗位邊界打破之後，房企更喜歡複合型人才
明源君曾多次提到，一專多能的地產人才未來會更吃香。從這兩年房企的組織調整也不難看出，這是個趨勢。
比如碧桂園設置營銷支持板塊，將前策、市場策劃、銷售服務等打包，這樣有利於鍛鍊培養出更多全方位發展的複合型人才。
再如中高管理層，絕大部分是單一線條出身，跨職能線合併，例如工程與成本合併，管理者必須協同這兩條線，這要求對兩者都有較為全面的認識。
未來誰先達到一專多能的水平，誰將獲得更多的機會。
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