一、

企業佈局全球，把握「一帶一路」戰略機遇窗，有五大挑戰

1.改革開放 40 年，企業家精神不斷呈現

中國改革開放 40 年間，我們的企業界和學界（尤其是管理學界），都有了長足的進步，我們可以從各種角度去回顧這 40年。我們國家能在這 40 年間取得如此快速的發展，我認為除了國家的政策和各界的努力外，還有兩件很重要的事情，一個就是誕生了「企業家」群體；另一件事就是工商管理學教育全面的普及。我想這是兩個非常重要的驅動因素，我把它們共同稱為「企業家精神的呈現」。一直以來，我都對 MBA 和工商管理教育特別喜歡，投入極大熱情，因為我們能看到彼此的進步。

對「一帶一路」倡議的認知

粵港澳大灣區的設立對我們珠三角沿岸的企業和整個地區經濟是一個極大的機會。但能否把握得住這個機會，很大的程度上取決於，我們對領導與管理的挑戰的理解程度。如果把「大灣區」放在一個更大的框架下，這是國家「一帶一路」倡議下的一個支撐。從這個角度看，我認為「一帶一路」倡議其實是開啟了一個全新的機遇窗口。這個全新機遇，跟以往最大的不同就是「一帶一路」倡議是指「平等文化認同框架下的合作」，也是我們要認知的一件事情。

六個關鍵詞。如果這是一個「平等文化認同框架下的合作」，那它最重要的是什麼？其實就是六個關鍵詞：「和平、交流、理解、包容、合作和共贏」。如果我們不能秉承上述幾點推進倡議，我們將無法與沿途各國達成共識，這是國家「一帶一路」的倡議需要，也是正道的一個立足點和我們必須要解決的問題。

為此，我們需要理解「一帶一路」的全新認知到底是什麼？改革開放這 40 年，我們更多的是「引進來」，接下來我們企業界提出要做的是「走出去」，「走進去」和「走上去」，用三個「走」來完成走向世界的過程。我非常認同企業界提出的這三個「走」，「走出去」是從我們這裡走出去，「走進去」是落地到人家本地市場，「走上去」就要求我們在人家本地可以引領市場的變化。從整個「一帶一路」倡議設計來看，我們從「引進來」到「走出去」，有著非常大的變化，而這其中最重要的就是我們能否「合作共生」，能否真正地立足於「一帶一路」的沿線本地，能否採納實現共贏、共同發展的一個格局？

擁抱共同成長，這個機遇的市場空間其實是非常大的。比如，我們看 1 月 25 日商務部公佈的數字：2017 年，我國與沿線國家貿易額 7.4 萬億元人民幣，同比增長 17.8%，增速高於全國外貿增速 3.6 個百分點。其中，出口 4.3 萬億元人民幣，增長 12.1%，進口 3.1 萬億元人民幣，增長 26.8%；我國企業對沿線國家直接投資 144 億美元，在沿線國家新籤承包工程合同額 1443 億美元，同比增長 14.5%。這個數字告訴我們，2017 年整個「一帶一路」沿線給予我們中國和沿線國家巨大共同成長的機遇，這僅僅是一個初始，如果我們敞開擁抱更大合作的可能性，它所帶來的機會將超乎我們的想象。

2.成功布局全球的關鍵，在於跨文化領導力的突破

如果我們認同這樣的一個機會，並去支撐國家「一帶一路」倡議，作為企業領導者和管理教育者，我們最應該關注的問題又到底是什麼？

我就從領導與管理的挑戰這個角度，分享我個人的想法。我們為什麼說這是一個挑戰？權威機構埃森哲曾經有一個非常重要的研究：這些全球公司在全球化的過程中，遇到的共同問題到底是什麼？這次調研共有來自不同國家的 900 個企業總裁參與，

有 22% 的全球大公司認為是自身能力不足，導致不能夠在全球取得成功，並不是全球沒有市場。在單獨詢問中國公司總裁時，這個數字變成了 48%，也認為是自身能力有限導致不能全球取得成功。這值得引起我們重視，當國家的「一帶一路」倡議已能突向全球之時，我們企業呼應的能力是否能夠配套？這正是我們要討論的問題，如果不能夠，核心的原因到底是什麼？

如果一家公司在全球能取得成功，它的關鍵要素到底是什麼？其實我們會發現：能否在跨文化範圍內實現領導力的突破，是最關鍵的問題。如果我們不能夠在一個跨文化背景下去實現領導力的突破，我們企業實際上是很難完成全球佈局。而在跨文化範圍內組建跨文化管理團隊，實現跨文化的領導力突破，我認為這裡大概有五個方面的挑戰。

3.實現跨文化的領導力，有五個方面挑戰

➣第一個挑戰是「文化智商」

「文化智商」在管理學研究中，是我們比較關注的一個詞。國際勞工組織做過一項調查，70% 的國際商業活動是因為文化差異而失敗。如果我們回過頭 40 年來中國企業「走出去」遇到的那些困難，能看到企業遭受的痛苦有多少，也自然能明白文化差異帶來的影響到底多大。「文化智商」實際上是指在不同的文化氛圍內，領導者能很好地將當地文化與商業因素有機組合，使得企業獲得良好收穫的智力。

其實，很多企業在這方面是非常強的，比如麥當勞。雖然它的產品很簡單，從 1965 到 1991 年，它的營收主要還是美國本土市場，而到 90 年代開始，它主要的增長就來源於海外（尤其是中國），它在鼎盛的時候，一年就能新張開 2000 家店。為什麼它可以做得到？源於它強大的「文化智商」，以及它與當地本土力量的完美融合。

比如在法國，麥當勞傳統意義上是一個快餐，它在法國自然遇到了挑戰，因為法國人崇尚慢節奏的飲食，要浪漫，要享受食物的美好，而在「慢」的情況下麥當勞的運營成本會非常高。「快與慢」之間形成天然的衝突，可是麥當勞很快就找到了解決方案：採用電子點餐系統以降低成本，同時加入「慢」元素，比如推出「咖啡+甜點」作為輔助菜系，完美適應了法國人慢節奏的浪漫情懷。當你在麥當勞喝咖啡、吃甜點的時候，雖然節奏慢了下來，但是人均花費在法國反而變成美國的四倍。麥當勞因地制宜、快慢之間完美地協調，這就是「文化智商」的體現。有時候，我們中國企業走到海外還是習慣於舊有的經驗，這便成為我們的第一個挑戰：具備融合當地的「文化智商」。

➣第二個挑戰是「本土化」

第二就是「本土化」問題，一個更加重要的挑戰。在「本土化」過程中，我們看到有很多企業成功了，但也有很多企業因此失敗。我想用兩個對比案例來告訴大家，對於一個全球化企業，必需要具備很高的「本土化」能力。案例中，常年深耕美國市場的塔吉特於 2011 年藉助資本迅速擴張，一次性就擁有了 220 家加拿大本地店面，但到了 2015 年，因為持續虧損就不得不退出加拿大市場；可是，另外一家美國公司，沃爾瑪同樣是藉助資本的能力進軍加拿大，收購了 122 家門店，反而取得非常大的成功，到 2015 年塔吉特退出加拿大市場時，它們在加拿大已經擁有了超過 400 家的門店。我們來仔細對比一下，這兩者的區別在哪裡。

最近幾年，我多次陪伴中國企業進入全球市場，僅在新希望任職時就進軍了 20 多個國家。在此過程中，我有非常深的感受就是，你是否真的能夠「本土化」？是否真的可以融入到當地？如果不能真的「本土化」、融入當地，無論你有多大的資本進去，都很難在這個市場存活下來。我是做組織研究的，所以從組織的四個角度去看企業本地化特性，比如說組織的堅韌性，個體能動性，組織的動態適應性，以及本地化的融合度。回看最近 20 年，我們中國有很多企業都採用資本併購的方式進入全球市場，這是一個好的路徑。但資本進入後，如何落地生根，如何能夠成長起來，將是我們面臨的重大挑戰。

以上的兩個對比案例其實就告訴大家：我們進入這個不同的國家，資本並不是最重要的部分，最重要的反而是你「本土化」的能力到底夠不夠。

➣第三個挑戰是「創建命運共同體」

這實際上是非常重要的事情。之前，我們看到很多國內企業全球化的過程，常常會在商言商，就會完全以商業的邏輯去看待所進入的國家或者地區。但是如果我們認真地研究國家的「一帶一路」倡議，關於倡議中對你的第三個要求，當你走出海外，你必須考慮去共建一個「命運共同體」。舉我很熟悉的例子，我也參與了新希望很多全球化的項目。新希望目前在澳大利亞有非常順利的發展。我們在 14 年 12 月收購了澳洲第四大的牛肉加工商，15 年我們又成立了鮮奶控股公司，接著收購了一個有 27 年曆史的品牌，最近，就在去年的 12 月份，我們又完成了對澳洲最大寵物食品公司的收購，然後我們的房地產和我們的地區業務也都全部進去了……

之所以購併如此順利，要得益於我們在 14 年的時候做了一件事情——我們啟動了一個叫做「中澳農業及食品安全百年合作計劃」的項目，當時我是作為嘉賓進行演講。項目中一半是中國的食品安全企業，一半是澳洲的食品安全企業，我們合作共同搭建了一個百年的計劃，把農業的基礎設施建設、農產品的貿易、食品安全、現代農業產業鏈建設等等，都納入這個一體化的百年計劃當中。兩國再由兩個企業家來牽頭，我們中國這邊是新希望的劉永好先生，那邊是澳洲本土最大的企業創始人，共同簽訂這個計劃。當我們達成這個計劃的時候，新希望不再是立足於投資澳洲，而是要把兩國最好的食品安全體系共享、共同發展，這是一個命運共同體的構建，已經提升到了更高的層次。

我們在講這個概念時，大家一定要記住，這不是在商言商，如果你從在商言商的這個角度去做，我一定要提醒你這是完全做不到的，我們一定要從一個命運共同體的角度去做。所以，國家制定「一帶一路」倡議，談的也是文化共同體、利益共同體、命運共同體，它談的就是這樣的一個概念，我們大灣區建設也必須是這樣的一個邏輯才行。

➣第四個挑戰是「系統思維」

我們是不是擁有一個完整的系統思維，這實際上也是非常關鍵的。我們現在出國跟以前出國有不太一樣的地方，就是一出機場就能看到中國品牌的廣告，其中兩個最重要的一個是工商銀行，一個是華為。我最近剛從老撾回來，人一出老撾機場，還看到一個 vivo 的廣告在機場大巴那裡擺著，當你身處異國他鄉，看到國內的品牌在國外出現時，你的自豪感是油然而生的。

為什麼這些企業能夠進入國外市場？我想很大的原因在於它們能夠進行一個系統的思考。我們舉一個非常好的案例，就是華為在進軍俄羅斯所用的邏輯，並不是華為自己獨自進去。它能不能學飛利浦家電去找代運營商？能不能跟本地區域市場的倉儲、物流、客服等東西做組合？可不可以跟當地的互聯網公司去做網站的導流？這其實是一個完整的系統邏輯。當它有了這樣一個完整的系統邏輯，也就解答了在俄羅斯的自營商城，僅九個月就順利拿到海外銷量第一。以華為這個案例來講，這就是一個非常獨特的創造。所以，我其實需要大家真的去理解，我們整體系統的能力強不強，就取決於你是不是真的在系統地思考。

特斯拉怎麼來中國？將如何去佈局？我相信我們也會有了這方面系統的思考。希望你一定要記住，你的企業去到國外的時候，你不能用企業的邏輯，你必須用一個系統的邏輯。這也是我要講的第四個挑戰。

➣第五個挑戰在於「創建共同的企業文化」

我想這是一個更大的挑戰，很多時候我們會看到中國企業不是特別注意這個部分。我們如果去做一個完整的融合，其實這是一個非常關鍵的部分。同樣是埃森哲的一個調研報告，它說，「在全球企業中，維持一個共同的企業文化是企業領導最關注的問題，其重要程度勝過一直困擾企業的區域政治問題。」它把這個抬得很高，那為什麼抬這麼高？是因為如果作為一個成功的全球管理模式，就必須要讓這個模式是可以「融合」的，當然也包括企業文化部分。

我有些時候會開玩笑，我覺得中國企業、中國企業家在「融合」這個能力上不是特別強。比如舉個例子，你去國外的時候，首先要問自己，你可不可以去吃當地的飯菜？我只要問你這個就可以。我在新希望任職的時候，去到國外的分子公司，都發現一件非常好玩的事情，他們都一定會在工廠設一箇中餐廳，一定從四川帶一個廚師去，然後一定要在當地想辦法找到辣椒，如果實在找不到就自己種。我就問他們，我說，可不可以把廚房打開，大家跟本地員工吃同樣的東西？他們說受不了、受不了。

當你連吃方面的融合都做不到的時候，我想你是沒法去做完整的融合，我講的就是這個概念。

「融合」這件事情實際上是非常關鍵的。我最近對海爾特別的敬佩，海爾的 「人單合一」模式已經開始在跨文化複製。它之所以能夠跨文化複製，很大程度上在於它可以融合當地的管理習慣。所以，當它收購了通用電氣的白電部分，可以成功地把它融合進來，從它 2017 年的數字，我們發現這個收購實際上是非常的成功。它甚至把「人單合一」模式完全融入到美國最具有歷史影響力的一家公司（通用公司）的白電部分，並且被稱為「第一個能真正打破美國接班人傳統」的模式。我想能夠真正去做這樣的一個融合，真正去構建一個共同的企業文化，這實際上是非常重要的。

還記得多年前，我去訪問瑞士華為分公司總經理、副總經理的時候，他們都是本地人，然後我就問他們，「你們覺得華為的中國文化對你的影響是什麼？」結果總經理很驚訝地說了一句話，他說，「我們不認為華為是一家中國公司，我們認為它是一家全球化的公司。」這件事實際上給我很大的觸動，我回來去華為跟任總聊天，他也告訴我華為就是一家全球化的公司。因此，我想華為的文化實際上是完全可以去融合這七、八萬的外籍員工了，這就是我講的「構建共同的企業文化」了。

二、

面對全球市場，要有全球化思維、本土化行動

1.文化差異對管理的影響

為什麼我們一講到全球領導力，就說到它的核心其實就是跨文化領導力的突破？我們來看看 S.Huntington 研究得出的觀點，他得出結論說，「人類之間巨大的分別和主導地位的衝突的根源是文化」，其實經濟、政治衝突最終還是迴歸到文化的衝突。

另外，著名人類學和管理學教授 G.hofstede 有一個非常著名的調研，他專門討論了民族文化跟管理層級的影響，他發現民族文化對管理實際上有四個層級的影響。比如說權力的距離、避免不確定性的能力、民族文化是個人主義的還是集體主義、以及價值觀是男性度的還是女性度的。他調研得出的結論是：這些文化差異對管理的影響是非常大的。

其實跨文化溝通並不是語言，它是四樣東西的組合。很多時候，我們在跨文化管理當中，依靠舊有的經驗去溝通，你會發現民族文化在裡面有非常大的影響。比如說，美國人的不確定性規避能力非常強，但在我們臺灣這方面就非常弱。在這兩種不同的文化背景下，你的管理方式實際是完全不一樣。因此，我們真的要理解：跨文化溝通並不是語言，它其實是文化、價值觀、行為和態度的組合。

就是說，語言並不是最重要，我們很多人認為說我會說對方的語言就可以了，這是不對的，你會不會說他的語言不重要，重要的是你對他的價值觀的理解，對文化的理解，對行為和態度的理解。如果在這幾者之間彼此無法形成共識，哪怕你的語言是通的，其實你也沒辦法跟對方建立深入的合作關係。

另外，我們還關注到高文化背景和低文化背景之間的差異，這是跨文化溝通的一個重大障礙。這是一個研究結果，那麼往上的就是高文化背景，往下的就是低文化背景。高文化背景下，我們的溝通一切都是默認的，所以你會看到咱們中國人不給你講得很清楚、很通透，有些東西就是默認的，因此很多人經常就會不太理解；低文化背景的人，他所有要溝通的東西都是很剛性、很清晰的，很多東西就會變得非常簡單。基於以上邏輯，你會發現從一個文化的角度觀察一個管理者的規則，差異實際上也是非常大。

以上這些，都是很多學者做的研究，我只是在這裡呈現給各位，希望大家能夠更好地結合來理解建設「粵港澳大灣區」，企業呼應「一帶一路」倡議，以及對各位管理思維的培養，我們自身的挑戰和調整到底是什麼？

2.面對全球市場，要有全球化思維、本地化行動

我們可以審視一下，在我們各自的領域，是不是真的理解和因應了全球化、因應了「一帶一路」倡議和「大灣區」建設這樣一個新的發展機遇窗口？這對你本人來講，需要勇敢地去面對。無論如何，我們還是要面對全球化、面對自身的挑戰和調整，所以我才會談到我一直堅持的一個觀點。那是在 2008 年，也就是改革開放 30 週年之際，我在《中國企業的下一個機會》這本書裡面提出我的一個想法：

中國企業的下一個機會一定是面對全球市場。

今天是改革開放 40 週年，雖然我們還有很多東西要探討，但我們中國企業走向全球時尤其需要大家做一件最重要的事情，這件事情叫做：全球化思維，本地化行動。如果你沒有全球化思維的能力，同時也不具備本地化行動的能力，其實你是無法去把握這個機會的。如果國家「一帶一路」倡議對我們是一次最重要的機遇的話，把握機會的核心在於你到底有沒有能力做到：全球化的思維，本地化的行動。

3.華為、沃爾瑪、家樂福等優秀全球化企業，背後的努力

華為視角的全球化思維有三個「破除」。什麼叫全球化思維？我想華為可能就是最能夠給大家啟發的一家企業，我們都很清楚它 2017 年的業績和影響，我們也很清楚它在全球通訊領域所具有的領導地位，我們更加清楚它投入的領先程度和它未來的競爭力。它說，「破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。」這可是華為海外官方最重要的話，這三句話非常早（至少 2008 年）就已經提出來。從 2008 年到 2018 年，我們看到華為這近十年的路，實際上是一個強勁增長、並引領全球技術領域的這樣一條路，曾經華為瑞士分公司的經理人會自豪地糾正我說，「華為不是一家中國公司，華為是一家全球公司。」我想這內在所蘊含的東西，就會同這三個「破除」有很大的關係吧。

華為這三個「破除」，其實也在破除它原有的經驗、它原來在中國市場所形成的一些模式，它是要完全打開，真正去理解和擁抱。從這個角度看，全球化應該是更寬廣的視野，更變化的視角，更廣闊的未來。

所以當我們去預估華為的未來時，如果你理解我剛才給你的這三個「破除」，我相信你其實是可以判斷的。而你需要追問你自己，你是不是擁有了這樣一種「破除」的力量？是不是真正能夠調整我們的品牌意識？我們是否可以完全把經驗放下，敞開更寬廣的視野去來看全球的市場？

NBA、沃爾瑪、家樂福全球化盛宴，背後的本土化行動。

我在 2008 年提出「中國企業的下一個機會一定是面對全球市場」，其實是想告訴各位，我們可不可以赴全球化這場盛宴，取決於你是否真的理解全球化盛宴的背後邏輯：全球化的思維，本土化的行動。比如，我們看到美國的籃球的聯賽，我們看到的沃爾瑪，我們看到的家樂福……最近，家樂福的新零售部分又在跟中國的互聯網公司做組合，我們看到它們是真的可以完整地融入本地的。所以，這場盛宴能否被我們把握，實際上完全是取決於你能否做到這三件事情：適應當地的情況，實現當地的採購，僱傭當地的員工。

你是否可以做到這幾件事情？如果你沒能力去做的時候，我們實際上是沒辦法形成我們講的「大灣區」這個概念。我們是不是可以把灣區所有的區域市場、所有的人才去做一個整合，所有在灣區上的產業鏈，都有一個完全的供應關係，使得我們能夠去做一個完整的系統，甚至我們能夠共同開發灣區這個市場，把這個市場空間拓展得更大，這些可能都是我們要探討的。

4.擁有全球思維，需跨越四個門檻

我覺得在我們在談全球思維的時候，恐怕要改變四個東西：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、以及改變沒有付出規則成本的成功。中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的，也無法去深入討論全球思維。所以，我在跟很多企業家聊天的時候，他們甚至會跟我說，「我們的成本是比別人家低的」。我記得大概十幾年前，我參加珠三角的一次製造論壇，其中有兩個企業家很認真告訴我說，「陳老師我們的企業完全是可以進軍歐洲市場的。」然後，我問他，「為啥？」他說，「因為我們的成本只有歐洲同行企業的 1/3。」然後，我就告訴她說，「不見得。首先，第一件事情你可能就不見得。比如說工作時間，你只要超過法定工作時間，就要支付 3 倍的薪酬，這時候估計你的成本就不是他的 1/3 了。再比如說福利，如果你的福利完全按照歐盟的標準來發放，你的成本就不會是他們的 1/3 了。」

所以，我需要大家一定要理解，我們在談全球思維的時候，你要完全超越自己過去所有的東西，甚至連你企業家本身，都是要超越過去。記得在 05、06 年的時候，我們探討 TCL 國際化進程中所遭遇的挑戰，為此我專門回到公司去陪他們去做「鷹的重生」這個工程，這其中關鍵點在於：我們是不是可以跨越我們過去的很多東西。

5.真正的全球思維，包含四方面的內涵

另外，我需要大家記住真正的全球思維，應該包含這四方面的內涵。

第一個，就是你的系統性，能否真的做到整體大於部分之和。這要求你把自身放在「大灣區」下去討論，放在國家「一帶一路」大格局下去做討論，去推動大灣區整體的技術進步、市場進步和經濟進步，而不是僅僅考慮你的產業和你的企業，不是僅僅去探討市場的機會，這就叫整體大於部分之和。

第二個，就是你是否擁有創造性。如果你沒有創造性，我相信很多東西對你僅是一種普通的機遇或者機會，當我們擁有創造性的時候，才真正能形成一種新型的、更具生產力的結構，這種新型的生產力結構就使得我們能夠更好地生長。

第三個，就是你們要把邊界打開，廣泛地跟所有人去做合作。如果你不能夠把邊界打開，廣泛地跟所有人去做合作，我相信你是不可能有適應環境變化的機會。所以，我最近講得最多的一句話就是，「如果你知道誰是你的對手，我會對你很擔心；如果你告訴我你跟誰合作，我就會非常的開心。」為什麼？因為當你能夠知道你跟誰合作的時候，你已經在打開邊界，而當你知道誰是你的對手的時候，你其實就是在封閉你自己。

最後一個，就是我們能否去做價值追求，而不是簡單地尋求機會和規模。你必須真正地去創造價值，你才可能真正地擁有全球思維。

6.本地化行動，最重要的是什麼？

當你擁有全球化的思維，是否就意味著你能成功地在全球佈局了呢？我相信還不行，我們還必須要有本地化的行動，我們要做到「適應當地的情況、實現當地的採購、以及僱傭當地的員工」。

而我們在這本地化行動中最重要的是什麼？

其一是融合的價值取向，就是你的價值觀一定是真正要去融合。我們國家從 1978 年先是開始勞務輸出，接著有了產品輸出，然後是資本輸出，慢慢地也有了文化理念的輸出，我相信這些都是一步一步走到今天的。當我們今天去討論中國智慧、中國方案的時候，我們其實就開始有了文化輸出，所有的這些輸出能不能夠真正地產生影響，取決於我們融合的力量夠不夠，如果我們融合的力量不夠，我們就無法把輸出真正做到底的。這就需要我們具備一種融合價值取向的能力，我們才可以落到本地化上。

其二，勤奮的習慣。就是你要有真正的勤奮和努力，才可以做得到。

其三，我認為就是你要具有「和」的心態。我們今天談的這個「和」文化和傳統講的「和」文化是有些不一樣，這裡講的「和」是融合，不是我們之前講的「和為貴」，這裡其實就要求你要真正把邊界打開，跟所有人去合作、去融合。

7.與改變世界相比，改變自己並不是最困難的

有人問我說，改革開放 40 年的這個節點上你最想說什麼？我說改革開放 40 年，我們有一個最好的機遇，就是中國企業和全球的公司站在同一個起跑線上。在這同一個起跑線上，我們藉助國家戰略的優勢，實際上有著最好時機把握住歷史的機遇。而廣東或廣州具備天時地利人和，40 年前我們能夠在改革開放之初引領中國，我相信在改革開放 40 年這個新節點上，我們將會再一次引領。而我們所要做的只是一件事情：

與改變世界相比，改變自己並不是最困難的，只要我們願意做出努力接受這些挑戰，找出我們的解決方案，我相信我們一定可以借這次新的機遇取得最好的成效。（本文完）