導語:
在團隊工作中,有一種現場叫“鞭打快牛”。
- 幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
- 能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
- 工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
- 慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
能者多勞的結果,往往不是多勞多得,而是多勞多責。
你能幹,你老實,那你就多做一點,是你的,不是你的,統統都讓你來做,誰讓你能幹,能把活做好呢?
人盡其才,物盡其用,這本來也沒什麼錯,但一切只讓幹活,不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量,酬勞卻一點不增加,即使加薪也少得可憐,這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時,多勞多得才是王道!
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
案例:
劉總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
業務員為什麼不能隨便加底薪或提成?
1、加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,員工容易安於現狀。
2、加提成點,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,利潤率下降,而且這種方式只是剛開始會有一定的激勵效果,過段時間員工便會習以為常。
那麼,劉老闆的企業要採用什麼樣的薪酬方式,才能激發員工的積極性呢?
如何讓業務員和企業共成長共發展?
首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。
1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 1)回款率指標
- 2)高毛利產品銷售指標
- 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
- 4)新市場開發銷售指標
- 5)客戶服務滿意度指標
- 6)客戶投訴率或數量指標
- 7)客戶開發或服務成本指標
- 8)客戶有效服務數量指標
- 9)協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
。
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:
1、毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;
2、總產值:每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;
3、報廢率:每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;
4、及時交貨率:每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;
5、員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;
相比其他傳統模式薪酬模式,KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力,激發員工的創造力,把薪酬和績效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經營,實現利益趨同,讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步:根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步:根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。
對於企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步:根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結:
管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。
沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!
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