多年前第一次看到永輝超市，還不怎麼看得起，LOGO就是YH（“永輝”拼音首字母）加個圈，太敷衍了，一看就不高大上。
慢慢地發現永輝很實在，土氣中接著地氣，低調中很有實力。
後來瞭解到永輝是接近千億市值上市公司（一度曾突破千億），是中國500強，幹掉了洋超市，還和騰訊一起投資了家樂福。
儘管面臨估值過高、生鮮電商挑戰等質疑，但永輝的成績是實實在在的。看看這些年門店增長多麼強勁：
永輝成功的秘訣之一，就是“下沉式”的合夥人制度。
永輝超市董事長張軒松在進店調研中發現，當一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁；他們碼放果蔬的時候會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，對客人的服務態度也不好。
提高一線員工收入對超市經營至關重要。但永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水。再說加100元員工也沒什麼感覺。
為此，永輝創造性地把一線員工也納入合夥人計劃。一般認為做股權激勵主要是針對管理層和核心骨幹員工，永輝大膽地打破這一思維定勢，不斷試錯，做了大量探索創新。
永輝合夥人制度的原理十分簡單，複雜了跟廣大一線員工也說不清楚，簡單說就是以門店為單位，跟總部業績包乾，超額部分由門店合夥人自行分配。具體操作要點包括：
一、合夥人以門店為單位與總部談條件，幾乎所有員工都參與合夥人計劃；
二、充分授權：部門、櫃檯、品類等人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的，人招得越多，或者招到不能幹的人，就會影響所有員工的收入；這種類似“阿米巴”的機制避免了人浮於事和濫竽充數的弊端。
三、總部代表、門店店長、經理、課長，共同開會探討門店預期的毛利額，超額利潤由總部與門店分紅，每個門店可以不一樣，三七、四六或其他比例都可以，很靈活。
四、門店根據員工的貢獻分配分紅。員工的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入是掛鉤的，只有服務好客人，降低成本，減少損耗，才能得到更多的回報。以果蔬為例，員工在碼放時就會更注意輕拿輕放，並注意保鮮，在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝只有4%~5%損耗率。
以下是門店合夥人分配的具體辦法：
1
合夥人獎金包:
門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%
門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標值
門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發放
2
合夥人獎金計算方法:
3
結算細則
（1）分配係數：按部門毛利達成率的排名情況，確定各部門對應分配係數。例如：某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第1，生鮮部對應分配係數為1.5，即生鮮部的經理、經理助理、課長、員工的分配係數均為1.5。
（2）總份數
總份數＝∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配係數
注：
① 經理級份數：含經理助理，課長級份數：含副課長
② 以上統計的總份數：不包含雙指標未達成的部門或課組各職級人數
（3）出勤係數
出勤係數＝（當季應出勤天數－事假/病假/產假/工傷假天數）÷當季應出勤天數
（4）獎金髮放
按季度結算，獎金與次月工資一起發放。
4
案例說明
例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達成100.1%，利潤總額達成106%，利潤超額33萬， 門店合夥人獎金包10萬。以下為各部門人數、達成情況：
（1）各職級獎金包
（2）參與分紅部門、課組總份數核算（達成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）
（3）各職級人均獎金
（4）獎金實發
① 生鮮部經理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。
② 生鮮部水果課，銷售達成率101%、毛利達成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。
不做超市行業的人可能很難看懂這些細節，其實重點在於三個原則：
第一，股權激勵是個大概念，不註冊為股東，只給分紅，也屬於股權激勵。
第二，分紅與業績和出勤等工作表現緊密、動態掛鉤，激勵效果更直接；設計計算業績的方法和考核工作表現的指標體系，永輝是用了心的；特別值得稱道的是“因店制宜”，大膽試錯，不斷改進，前後有很多個版本。簡言之，發揮集體智慧、群眾智慧很重要，邊試邊做很重要；切忌幾個股東、高管閉門造車，搞出一個僵化的版本強制推行。
第三，最應該學習的，是把基層員工納入分享企業利潤的範圍，這需要更大的格局。永輝的“下沉式”合夥人制度值得美容美髮、餐飲等生活消費類連鎖企業學習借鑑。
讓一幫打拼的兄弟拿死工資，
那是一個人的公司；
讓一幫打拼的兄弟持股份，
那是一群人的公司。
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