企業吸引人才,最主要的因素有三點:一是薪酬待遇、二是成長機會、三是社會光環。而對於
中高層管理言,“成長機會”這一因素基本上可以排除。案例中提到的企業是地產行業、穩步上升、新招進的中高層薪水普遍偏高,從這三個因素看來企業招聘人才並沒有用到“社會光環”這一價值體系,則說明該企業的社會效應還沒有發揮價值。那麼,在這樣的條件之下招聘高中層,就只能用較高的“薪酬待遇”這一個條件了。提問者說到兩個問題值得關注與分析:一、薪酬高於實際貢獻；二、董事長非常重視,前幾天特意給人資部開會。
在企業的人才供應鏈上,如何體現出人才的貢獻價值,是一件難度很高的技術活。如何來評價他們的實際貢獻與薪酬的匹配度的合理性?最經典的工具為海氏價值評估體系。當然這家企業一定還沒有用到海氏體系,不然也不會出現這個問題。
董事長真的非常重視嗎?可以肯定的說董事長並不重視。那麼,你一定會問:為什麼不重視,不重視還是特意給人資部開會嗎?咱們自我反思一下:中高層入職董事長要不要面試?他們的定薪定級,要不要經過董事長批准?董事長特意給人資部開會,這隻能是董事長看到人工成本與效益對比的結果後的自然反應。通過這個自然反應,正好表現了老闆對人才系統規劃的不清晰,對人才的重視度不夠。
現在問題的根源找到了,一是海氏價值體系未建立；二是老闆因對人才系統的不清晰而導到對人才的不重視。那麼,筆者就從這兩個方面展開分析。
其一、基於海氏建立公司的薪酬體系
依據海氏價值評估體系,重新進行各崗位價值評估,制定出崗位應有的價值標準,並量化標準的呈現方式與結果。在價值體系的基礎上,結合公司財務預算的給出的標準人工費率,劃分出各位崗位的標準薪酬水平。
其二、崗位勝任力模型的設計
制定出標準薪酬水平之後,是不是就可以依此來對中高管的薪酬調整呢?當然還不能這樣草率。這時需要建立各崗位的勝任力模型,並將此模型進行分為三個層次或五個層次。常規將第一步中設定的標準定為中檔。下調可接受的標準,上調突出能力標準。
其三、成立崗位勝任力評定委員會
成立勝任力能力評定委員會(一般需要藉助外部力量比較好),對現有人才進行能力評定。分析出管理層的薪酬是否合理,或過高或過低的現象。對於薪酬偏低的人才需要適當的上調；對於薪酬高於實際能力的,進行培養,給出一定的時間期限要求提升能力達到崗位能力與薪酬的匹配性。如果通過一定週期進行培養,仍達到能力與薪酬的匹配,則考慮調低薪酬。
另外,合理的加強中高層管理的綜合能力提升。例如,多給老闆提一些約束老闆的建議,儘量減少老闆隨意給“對眼”的人才上調工資。特別是外聘人才時這種情況往往特別明顯,事後又責成人力資源部門去解決。
閱讀更多 博創盛力 的文章
