企業，在本質上是一定資源的集合體，若缺乏優質的人力資源配置力，也便有“巧婦難為無米之炊”的無奈；反之，企業資源再雄厚、再優越，人力資源潛力再大，若缺乏足夠的資源配置力的激活和放大，也只能處於休眠狀態，無法形成現實的競爭力。

文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注，文末有驚喜

李嘉誠：選管理層絕對要避免三種人

在選拔管理層上，李嘉誠強調：“成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的‘企業明星’。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。因此，要建立同心協力的團隊。

第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和座標，而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。”

任正非：公司最怕聰明人不做實

任正非強調，培訓要從實戰出發，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎麼捆，怎麼拉導火索，不用講怎麼當元帥。學習不要讀書破萬卷，讀書破萬卷反而懂得不深不透，而要讀書破萬遍。

公司公佈的很多文件，是高層智慧，是反覆多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反覆讀，一個星期一次行不行？讀讀你就明白了。

培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計。誰培訓了鄧小平，最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。我更支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的。

培訓不要太高檔，關鍵是教會幹部怎麼做事。我們很多高級幹部不會具體做事。公司講“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，為什麼？主要鼓勵培養踏踏實實的作風。因此所有培訓都要轉到具體工作上，要和任職資格結合起來。

我認為現在很多培訓中心的培訓方向都很偏，都是在培養跨世紀的美國總統。要抓做實，如果聰明人太多，而聰明人不做實，最終的結果就是把公司的前途葬送了。不要學天橋把式，練是為幹，而不是為了看。

曾國藩：如何網羅天下英才？

曾國藩閱讀《道德經》有感悟，認識到行事過於方剛者，表面上似乎是強者，實際上卻是弱者。真正的強者，是表面上看起來柔弱退讓之人。所謂“大柔非柔，至剛無剛”。

中國社會的潛規則是不可能一下子被掃蕩的。那些他以前所看不起的虛偽、麻木、圓滑、機詐，是生存的必須手段。只有必要時合光同塵，圓滑柔軟，才能順利通過一個個隘口。只有海納百川，藏汙納垢，才能調動各方面的力量，達到勝利的彼岸。

因此曾國藩把家居的兩年稱為“大悔大悟”之年，他的思維方式發生了重大轉變。後來他回憶自己這一變化說，過去覺得自己本領甚大，可屈可伸，可行可藏，又往往見到別人的缺點，自從大悔大悟後，才知道自己全無本領，以後見到別人總能見到優點。

曾國藩原還以為，就應該文官不愛財，武官不怕死，僅憑忠義兩字就可令部下出生入死。但再次出山，才發現真正抱道之士並不如他想象那樣多，他認識到如果不多保舉人，不多花錢，就會“人心不附”。

馬雲：我們既要過程，也要結果

馬雲喜歡下圍棋，就用這個方法來進行項目和人才的管理。阿里每年至少做兩次大型的覆盤，第一次覆盤在每年3月份左右，第二次在十一左右。首先是人才的覆盤，然後才做項目的覆盤，這是阿里的規矩。

人才覆盤核心是，所有的人今年在公司的組織成長。項目覆盤則不同，是將項目所有的數據、計劃、最後的結果以及消費者的反應、平臺對策、資源都拿出來，從頭走一遍，然後跟所有項目相關人員或管理方做溝通，所有人都在參與這件事情。

馬雲說：我們既要過程，也要結果！在阿里流行一句土話：沒有過程的結果是垃圾！沒有結果的過程是放屁！沒有過程的結果是垃圾，因為不能重複；沒有結果的過程是放屁，響一聲什麼東西都沒有。

通過覆盤的方式讓阿里人對每一個項目進行思考。人的覆盤排在第一位，過程的覆盤放在第二位，因為過程可以被重複和改進。

企業管理專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年公司戰略和薪酬績效研究者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！

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