績效考核到底需不需要？
1）什麼是績效？
常言道： 先有理念，再有實踐；理念不對，一切白費。
我認為績效的根本，是樹立合理的績效管理理念。
我根據華為績效管理研究心得並結合多年的績效管理經驗和思考，梳理了績效管理核心心法，供各位一起探討，希望對大家有思想上的啟發。
① 關於“績”
“績”是成績、業績，是可以用來比較的結果。業績的好壞，需要有參照點，有了參照點才知道成績或者業績究竟如何。
舉個例子:
一次我的小外甥回到家，對他媽媽說，今天英文考了50分。他媽媽很不開心，覺得孩子不爭氣，枉費了幾萬元的培訓班。
小外甥很委屈，我問他班其他小朋友考得怎麼樣，他說我應該是最好的，大部分都是三四十分。他媽媽一聽馬上逐笑顏開。
就像華為的績效，有“四比”：與行業比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
只有可衡量的成果，才能拿出來比較。通過比較，才能確定所處的位置，進而確定上升空間，明確努力方向，最終保持組織的持續競爭力。
作為企業和組織，天天在市場中賽跑，你不比，市場或競爭對手就替你比；作為個人，比不比或者如何比，就要回歸到你的績效目的是什麼了。
② 關於“效”
“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情況下取得績效或成果？
找準正確方向，做正確的事。
有時候快就是慢，慢就是快。一旦方向錯了，那執行力越強，效率越高，就死得越快。意同南轅北轍。這也就要求企業戰略的正確性和領導力的高水準。
如果遇到比較LOW的領導，經常會有很多錯誤或者模糊不清的決策，導致團隊內耗比較大。
2）企業要不要做績效管理？
管理是個手藝活，就績效管理對象而言，我們通常分為組織和個人，所以在談績效管理的過程中,首先要分清對象。
對於組織績效而言，企業發展的最終是盈利，所以組織績效是每個企業、每個組織無論何時都不可繞開的話題。
對於個人績效管理，要根據企業所處的發展階段、企業文化、企業所採用的經營策略和企業性質而定。
日本企業講究終身僱傭制、國企事業單位，講究和諧發展，績效考核沒有那麼重，有的民營企業，產品價格萎縮，為了生存和發展更好，激勵大家衝鋒，強考核也未必不好。
當你的團隊已經形成一種你追我趕的文化時，根本就不需要考核。
所以績效管理，要看你企業的經營情況，管理目的和應用場景，再決定要不要考核，強考核還是輕考核，採用什麼方式考核。
績效考核的目的
如果一個企業績效出發點和目的錯了，績效就會越來越失去它該有的價值和作用。
那麼績效考核的目的究竟是什麼呢？我個人的觀點是：
1）對於經營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。
老闆和員工之間似乎有著一種不可調和的矛盾：老闆希望自己賺的越來越多，員工期望自己的收入能不斷上升。
如果基於企業的過去或現有存量，似乎是個死局。
但華為卻有個好方法：三個人幹五個人的工作，拿四個人的工資。
前提是，你的企業要實行薪酬制度，否則就會陷入僵局。此時，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企業收入和員工收入。
做大蛋糕，就可以用績效做工具，導向衝鋒和未來目標。
2）對於組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具
華為的績效是賽馬機制：讓有意願的馬跑起來（易崗易薪），讓跑起來的馬跑得快（目標激勵），讓跑得快的馬跑得遠（長期激勵）。
而這些如何實現，就是看業績，即一個人的績效。在績效裡，要PK才有意義，有了比較組織能力才能不斷提升。
與行業比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
任正非在2016年時說，雖然華為成長很快，但人效還遠不如愛立信。華為通過賽馬機制，以績效做支撐，來打造組織能力。
關於如何激活組織，華為的做法是10%強制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手鐧。
但我不建議每個企業都學這一招，因為企業要有足夠多的後備人員、成熟並不依賴人的體系、足夠的人才吸力等因素來支撐。
3）對於個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋後算賬的工具。
有兩個工作我們做的遠遠不夠：
- 第一，對於績效優秀的人員，有沒有把成功經驗提煉出來，做好知識管理，幫助績效一般和績效差的員工？
- 第二，對於績效差的人員，很多企業績效僅僅成了算賬或者批鬥的工具，這有用嗎？
如果一個人的績效確實讓組織或者管理者受不了，乾脆一點，直接淘汰。如果你不幹掉，就幫助他成長，而不是算賬、批鬥。
所以，我們面臨兩個選擇：要麼淘汰，要麼幫助TA提升。
那些對績效差的員工置之不理的方式，是對組織最大的浪費和不負責任。
績效從何來、誰為之負責？
要公平，還是要效率？
1）績效，是創造出來的。
吳春波老師對華為的人力資源管理，提出了人力資源管理價值鏈，價值創造、價值評價和價值分配，並使之形成良性商業閉環。如下圖：
通過上圖可以看出，績效不是評價出來的，而是創造出來的，這也是績效最難的地方。企業賺錢越來越難，所以現在最難的是如何創造價值。
華為的績效管理是通過未來增長機會來提升績效，通常從這幾個方面找績效增長點，僅供大家參考：
機會：在市場中有哪些新的機會，能提供新的解決方案並擊中了客戶的問題或痛點？
增長：解決方案是否具有比較競爭優勢，是否能夠保持業績持續增長
投入：未來投入什麼，能改善客戶未來獲取價值的能力和價值體驗？
回報：未來做什麼，能幫助客戶增加新的價值？
效率：未來做什麼改善，能降低客戶的成本，提升客戶的價值感知？
風險：有哪些風險會影響客戶的長期價值？
這些維度還可以更進一步拆分，然後找到績效的增長點，進而做增量，有了增量，績效才有提升。
2）誰為績效負責？
一位華為的高管分享說：任總有三個核心工作：文化（政治路線）、幹部（選人用人）、分配（考核和激勵）。
所以企業老闆才是公司最大人力資源總監，才是績效負責第一人，其次是業務部門，最後才是HR。如果一個老闆向HR要績效，最終很難有績效。
在這個過程中，通常這樣定位以下幾個角色：
① 企業負責人
績效的第一責任人，戰略的設計者或倡導者，業務增長點的探索者。
一位做了民營企業管理諮詢30年的朋友，對我說：通常情況下，民營企業發展到一定階段後，如果不走職業化道路，發展的高度通常不超過民營企業老闆的格局和高度。
② 業務部門
績效模塊的第一個責任人，績效的創造者。
③ HR和職能部門
績效的規則協助制定者、績效產出的服務者和支持者，績效評價的策劃者和組織協調者。
如果企業有一定的規模，我建議成立與企業戰略委員會平級的戰略績效委員會，作為企業戰略執行的最高權力機構。
3）績效被認可成果。
我們一起做一個多項選擇題，請在如下四個選項選擇：
A：結果 B：行為
C：態度 D：知識技術能力
績效評價強調責任結果，衡量創造了多少價值。在責任結果的基礎上，再衡量關鍵行為，即如何創造了價值。
責任結果是業績項，作為價值分配的依據；關鍵行為是能力項，作為機會分配的依據。沒有責任結果，就沒有關鍵行為。
態度、知識、技術、技能只有轉為結果和行為才有效。
通過這個理念我們看一下以下這些指標哪些是被認可的成果，當你這個明白了，你的績效導向就會有實實在在的結果支撐。
4）績效，要公平還是要效率？
舉個例子：
一個企業有兩個研發部門，產品和市場，有兩個能力相當的工程師，分別在A部門和B部門，A部門工程師一年收入20萬，B部門工程師一年收入50萬。公平嗎？這樣的分配方式可不可以？
如果你去採訪B部門的工程師，他覺得很正常，很公平。如果你去採訪A部門的員工，他有可能說不公平，也有可能會抱怨：我們能力相當，有些地方我比他還厲害，憑什麼他拿那麼多，我的收入為什麼這麼低？
為什麼會這樣？如果績效管理的導向是員工滿意度和公平感，你會發現兩個奇怪的現象：
- 第一，員工永遠不滿意，並且給的越多越不滿意。當慾望不斷被滿足，TA的慾望容器就會不斷膨脹。
- 第二，一講公平，就永遠沒完沒了，並且扯不清楚。
在心理學有個定律，大家對自我認識有個普遍現象：認為自己的能力比別人強，付出也比別人多，但回報卻比別人低。
所以，一個組織是沒辦法談公平的，因為公平都是相對的，這時績效要導向績效管理的本質——效率。
有了效率，員工收入增加了，滿意度自然會增加，員工也會覺得公平一些，即便覺得不公平，但與外邊企業一比較，自己的收入還算高，這樣，他就感覺平衡多了。
心理學告訴我們：
注意力在哪裡，你的創造力就在那裡，要利用這個績效工具，牽引大家的注意力去創造；而不是一味追求公平，造成沒完沒了的氛圍場域。
所以要把績效導向創造價值，導向衝鋒。如此，就容易越做越大。
來 源：喬諾商學院
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