職場中老闆都希望招到的員工是“多功能型”的，即便招不到這樣的員工，也會刻意培養：你是我最看中的，這個崗位只有你來做我才放心；這個崗位工作量沒有多少，順手就幹了，再給你加200塊錢……
職場：那個一人幹了部門50%的量，努力幹活的員工辭職了
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？
就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，只能看到你出錯了，你的工資待遇沒有明顯提升。對於別人，沒有被看到。
就這樣，一些剛進公司或者體諒老闆的員工們，被老闆激發的一人做了多個崗位，表面上看員工的能力是提升了，到在職場中，一人多崗到底好不好呢？
01辭職還被罵的小胡
我叫小胡，是這家公司做了10年的老員工了，老闆就是以“你幹活，我放心”為由，讓我一人幹了五個崗位。可想而知，這工作量，不是一般人能承受得起的，後來我跟老闆反饋，老闆卻說你要想辦法提高自己的工作效率和合理安排時間，提高自身的能力和水平，我呵呵了，然後辭職了。
其中重要兩項直接停擺快一年，後面接我崗位的，也只接其中一個，而且還隔一個月辭職一個，辭了三個。
可是讓我沒想到的是，都辭職一年了，老闆還打電話過來罵我：你要辭職也不把別人教會了再走！我都無語了，別人很睿智不學我有什麼辦法，90後新人也牛掰，直接頂領導：我就拿一份工資憑什麼做那麼多！
現在想想，90後懟的優秀啊！你說何必呢，做多錯多罵多，到後面不僅身體不行，經常下班的時候看著旁邊的大樓，想爬上跳了，抑鬱了，想不開，心裡委屈啊！
02底薪高的小李
小李因為有工作經驗，底薪比其他的新員工要高一些，工作能力強，老闆的期望很高，部門50%以上的單子被小李搞定了。能力強，被老闆委以重任，希望小李天天加班。
小李住的地方離單位比較遠，白天的時候，工作效率高，別的同事還在考慮怎麼做的時候，小李已經完成了。當有同事完不成工作時，提議老闆，小李的底薪高，工作交給小李負責。
三個月後，小李辭職了，底薪高代表思維水平高，不是多做工作和天天加班。
03申請加薪失敗的小王
小王是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是小王幹。
隨著物價上漲，小王感覺工資待遇不夠用，小王瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說小王還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
小王辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代小王的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓小王回去工作，小王拒絕了。
在團隊工作中，“鞭打快牛”的事，也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
為什麼“能者多勞、卻不能多勞多得”，幹活想到你、升職加薪就忘了你了？
主要有以下六種原因：
1、能者多勞、多勞多責
幹得多就意味著錯的多，反而不討好。職場沒有加減法，不是說你有功勞了，犯錯了就能功過相抵，你的功勞領導是記不住的，但你的錯誤他是不會忘記的。
曾經有一個在順豐工作的倉管員，兩個人值班，勤奮的人大包大攬，盡心盡責，把難乾的，重要的都幹完，也因為幹得多，除了一些小問題，被扣了很多業務分，被批評了很多次。
另一個遊手好閒，無所事事，故意偷懶，因為沒幹啥事，所以沒出什麼錯，到年底評優的時候，他居然數據是最好看的，拿到了優秀員工。
是不是很不公平？但，這就是很多企業的現狀，也是職場的真相。
2、站在領導角度看，他負責支付工資，你負責幹活
領導認為，工資給你了，你就得乖乖幹活，沒有選擇的餘地。只要這活有人能給他幹，能幹得好，至於其他人是不是閒著，對你是不是公平，這不是他要考慮的事情。
3、雖然事情做得到，但並不能帶來超額收益
對領導而言，做再多工作但沒有產生實際價值，如果讓你多得了，那其他人也會吵著要多得，他們可不會管你是不是多勞了！
4、“能者多勞”可以讓人立身職場，但並不代表能得到晉升
很多多勞的人把全部精力放在了能力提升上，放在了多幹活上。
他們認為，踏實工作，只要能給出結果，領導怎麼想不重要。
反而那些能力不足的人把精力都放在如何服務好領導上面，怎麼讓領導高興上面。這也就是“整天無所事事的人能夠一路高升”的原因。
5、多勞的老實人，不好意思提要求
職場上有句話叫：愛哭的孩子有奶吃。
有些時候，你做出了大量的努力，做出了很好的成績，如果自己不能主動表達出來要得到獎勵的意願，領導怎麼會知道呢？
所以你要多彙報多請示，在合適時間提出來。職場中，大部分有機會是靠自己去主動爭取的，特別是加薪，沒有哪個老闆會主動找你說加薪的事。
6、陳舊的薪酬模式，壓制了員工的積極性
大部分企業，採用的是相對固定的薪酬模式，所以員工做好做壞一個樣，所以導致了能者多勞，但沒有多得，而偷懶的人卻因為阿諛奉承得到晉升，這顯然是不合理的。
員工可以得過且過，但是作為企業管理者，必須要警惕這種現象。
一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。
對於偷懶的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司
讓腳踏實地幹活的人心寒了，以後各個公司留下的都是鬥心眼的，你這公司也離倒閉不遠了。
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但如果只有不斷增加的勞動量，
酬勞卻一點不增加，這就是在耍流氓了任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。
當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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