昨天放出了實錄問答最大的一段乾貨，今天繼續挑剩下的問答中的乾貨給大家點評一下。
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提問３：匯豐銀行分析師林嘉惟：LPR改革對零售貸款和對公貸款的影響如何，是不是對零售貸款的影響更少？
王良副行長：
關於LPR改革對我行利息收入的影響，自LPR改革以來，招商銀行按照監管部門的統一要求，增量貸款去年基本上按照LPR改革的基數為定價基礎，存量貸款的切換從今年的3月份到8月底，這是一個轉換的期限，我們已經公告了轉換措施。從全行來講，存量貸款定價轉換涉及的貸款存量大約1.8萬億元人民幣，其中，10496億元是個人住房按揭貸款，4215億元是對公貸款，3428億元是非住房的個人貸款。
我們轉換的主要策略，第一，住房按揭貸款採取等價轉換，是以原來的貸款定價為基準等價轉換，利率是沒有大的變化；第二，轉換完以後利率的調整採取每年依次重定價的策略；第三，轉換的期限是從4月1日開始到8月底。通過這種轉換期限、轉換策略安排，LPR改革對我行今年的利率影響較小，特別對淨利息收入增長基本沒有影響，而其影響主要體現在明年。這是LPR改革對我們整體影響的判斷。謝謝！
-------原文1--------
點評：
這一段信息也是比較豐富的。首先，存量貸款需要轉換的1.8萬億但是其中對公貸款只有4215億。這說明招行的對公貸款中相當一部分採用的是固定利率。這點在昨天說到的1-3年的對公貸款，分行會引導客戶簽署固定利率貸款。這有利於對沖降息週期的影響。其次，LPR重定價對於今年的淨息差基本沒有影響。影響主要體現在明年。但是，銀行的同業負債基本上幾年都會完成重定價，而且是肯定下行的。這就為銀行今年淨息差的保持創造了條件。
-------原文2--------
提問６：申萬宏源分析師馬鯤鵬：感謝給我這個提問的機會，我有兩個問題，一個是關於營收和利潤，與利潤增速相比，招行的營收增長一直偏慢，但是資產質量比較好，淨利潤增速一直挺快的。我自己理解，營收慢是不是招行在主動降風險偏好？因為畢竟資產質量很好，即便營收慢，利潤增速也可以不慢，同時撥備覆蓋率還在不斷改善。那麼我們是不是可以這麼展望：我們將在一個比較長的時間內，看到一個風險偏好很低，營收增速不快，但利潤增速卻比較快的招行？第二個是資管業務，資管新規以後，招行的資管轉型成效比較顯著，年報中對於今年的展望是資管規模是向上、收入持平，那招行什麼時候資管業務對收入的貢獻也能向上走？或是往後看比較合意的資產質量收入貢獻和表內外的資產比例，大概是多少？
王良副行長：
投資者、分析師非常關心招行營收增長慢於淨利潤增長的問題，我們管理層也高度重視、研究和解決這樣的問題。招商銀行的營收增長2017年是5.3%，2018年是12.4%，去年是8.8%，三年平均起來是9%的水平，在上市銀行中我們排名是前列的。三年來增速是有所起伏，每次起伏都是與外部的經濟、金融、利率和資金面的形勢緊密相關。
我們也反思發展的路徑模式問題。如果我們是追求高營收增長，可能會帶來高風險，最後的結果是低ROE的增長，會出現欲速則不達的後果。還有一種模式是低增長、低風險，也會達到比較好的經營利潤增速。招商銀行的模式屬於營收中高速增長，不是最快也不慢。由於中高速的發展狀態，使我們能夠更加從容地面對風險，更好地選擇我們的客戶和業務。如果我們想追求營收增長更快一些，我們冒的風險會更大，有可能會導致撥備進一步增加，盈利下降。營收中速增長，同時風險非常的穩健和審慎，帶來利潤的快速增長，這在當前經濟下行、風險有所上升的背景下，可能會是明智的選擇。今年我們還會繼續面對這樣的問題，如何提高營收的增長，更好地管控我們的風險，繼續保持利潤穩步增長。當前的外部環境下，我們採取將更加積極、穩健的策略，符合投資者長期回報的願望。
田惠宇行長：
您的問題其實本質上是RWA（風險加權資產）增速的問題。營收增長主要來自兩個方面，一個是由資產規模擴張帶動，另一個是中間業務服務帶來。假定中間業務收入這塊的比例是常值的話，主要的變動是RWA。目前銀行的經營模式下，RWA從兩個方面考慮：第一個是客戶的需求、市場的環境，今年市場環境就比較特殊；還有一個是招商銀行風控能力、風險管理半徑在哪裡。
我們的輕型銀行戰略，總的來說包括輕資產、輕資本、輕管理、輕文化。大家最關心的是輕資產，就是資本內生能力。我們過去六年多沒有做普通股融資，沒有發行普通股，按照我們的資本規劃，未來五年好像也用不著。所以考慮營收的時候，這些都得一塊考慮，不能幻想營收和利潤同時高增長，那個年代已經過去了。中國經濟已由高速增長轉向高質量增長，我們現在面臨的是百年未有之大變局。我們是在這個形勢下辦銀行。規劃RWA增長時，我們要考慮兩個因素：一個是考慮客戶的需求、市場環境和我們的風控半徑，另外一個最重要的是考慮我們的輕型銀行戰略，體現在業務增速方面，考慮拿什麼樣的指標詮釋，實現資本內生。在這個前提下，我們想盡可能給大家多分紅一點。
-------原文2--------
點評：馬鯤鵬提的這個問題其實是很多投資者質疑招行2019年數據的一個槽點。到底營收增速低於淨利潤增速這種情況是否可以持續。我覺得王良副行長和田行長說的非常到位。投資人究竟應該追求什麼樣的企業？銀行的營收就2大塊，利息和非息。利息主要和規模以及淨息差相關。淨息差越高，代表追求的資產收益率越高，而資產收益率越高往往就意味著風險更高。拉長週期看，經濟有繁榮有衰退，淨息差也跟隨波動。如果熨平這些波動後，銀行的利息收入和規模高度相關。
在當前經濟處於下行週期，息差很難擴張。而資管業務又受到監管的限制這兩年發展遇阻。在這種情況下如果還要強行追求營收高增長，要麼像平銀那樣放高利貸給資質不好的客戶，要麼瘋狂擴張規模。但是，這兩個選擇一個帶來後續的資產質量問題，一個會增加資本金的消耗。銀行是一個經營風險的行業，短期跑得快不代表就是好事。招行在過去6年沒有進行任何普通股融資，未來5年也不會。這種內生性增長才是對股東的最大回報。如果你理解不了趁早早點換股。
-------原文3--------
劉輝行長助理：
關於資管，我們關注比較多的是能給行裡帶來多少資產管理相關的收入。2019年大口徑資產管理業務帶來的中間業務收入約65億元，同比下降14.18%，下降的主要原因是高收益的資產投放收縮，主要是指非標資產。2018年資管新規出臺後，大量的非標資產到期，新投放的資產補足不了資產的缺口，整體收益率大幅度下行，導致整體理財資產端的收益下行比較多。
這幾年我們核心的目標是理財子公司的戰略轉型。去年11月份理財子公司成立以後，到目前為止按照既定的轉型目標推行得非常紮實和穩健，我們符合新規的新產品去年末達到了餘額6800多億元，在全行業第二。其他各項轉型目標上，我們都在穩步紮實地推進，現在整體的非保本的理財產品2.19萬億，在整個行業裡排第二。
關於您提到的問題，更多的是從非息的角度考慮。我們在思考理財子公司轉型的時候，考慮更多的是戰略問題。招商銀行的整體戰略是在開放融合的背景下發展，資產管理業務是一個橋樑，承接著從投資銀行、資產管理、財富管理甚至是託管業務連接“兩翼”，去服務於“一體兩翼”戰略。我們考慮更多的是怎麼樣儘快轉型，儘快提升投資能力，滿足我們對投資者資產保值增值的需求。我們最核心的目標是做大理財管理規模，或是淨值型產品的規模，理財管理費收入、中間業務這部分的收入是水到渠成的結果。剛才田行長也說了，我們2020年的受託理財收入會比2019年有增長，也是因為我們對2020年理財整體管理規模有信心。
我們思考的邏輯是，我們儘可能提高我們的風險管理能力，以及相關的系統能力和風控能力，做大我們的理財產品規模，有了規模，手續費收入和中間業務收入是水到渠成的過程，謝謝。
-------原文3--------
定評：點評劉輝是最新上任的行助，又是理財子公司的主管可謂是重任在肩。長期跟蹤招行的投資者都很清楚，資管業務對招行至關重要。它不僅僅關係到中收還關係到活期存款的佔比。從劉輝的發言中可以看到，招行對理財子公司的定位：它是承接投行、資管、財管的中心樞紐。是一體兩翼的重要紐帶，類似於武林人士常說的任督二脈，一旦打通將會盤活整個一體兩翼，使之成為相互促進的有機體。從劉輝的發言中可以看到，目前理財子公司的工作中心是完成轉型，做大規模，只要規模有了，理財收入都不是問題。
-------原文4--------
提問７：融通基金基金經理劉安坤：我有一個關於金融科技的問題，招行兩大APP的月活已經突破1億，B站也差不多是這個量，我更傾向於把兩大APP看成偏獨立的生態，看長期一點。這就涉及到兩個問題：一是我們在這塊的投入產出，以後的重心在哪？繼續擴大基礎客群，還是在提高客戶的用戶市場活躍度？我們披露的月均登錄次數有比較大的提升空間，這是APP高頻化使用的問題；第二個是長期的戰略的問題，很多人把APP看成銀行支持的角色，招商銀行兩大APP的願景是連接人的生活、消費，和支付寶長期來講是競爭的關係，支付寶最近更新了首頁，很多生活服務出現在首頁，我們產品矩陣有什麼樣的調整，如何進一步成熟？
田惠宇行長：
去年招商銀行兩大APP的MAU達到了1.02億，這是我們持續推進金融科技轉型很重要的成果。今年開始，我們可能整個工作的重心由追求量的增長向質和量並重。具體的策略上，大家注意到我們是通過“三環”經營擴展服務邊界，內環是客戶、中環和外環是用戶。用戶轉化為客戶的效率方面實際上還有很大的提升空間，今年開始，我們在這方面要多投入精力和資源。特別是中環用戶達到了3800多萬，這些用戶裡很多的核心服務能力相對投入來說還沒有那麼快地跟上，我們今年的策略會進一步微調。
江朝陽首席信息官：
關於APP、MAU中長期戰略的問題，坦率地說，我們定位很清楚，我們是金融APP，第一個戰略要不斷夯實金融自場景的服務能力，今年招商銀行APP的現金流管理、財富管理能力要進一步補強。這次的疫情讓我們感覺，金融的場景可能是我們吸引客人最主要的功能。這次疫情期間的流量受到一些影響，但財富管理的流量基本上沒有受到影響，這給我們一個啟發，我們還是要不斷做強APP的金融服務能力，這是我們的根據地。這個基礎上，我們可能還會進一步沿著客戶的需求進一步的延伸，延伸到客戶的生活服務，我們今年會打造“4+1”的生活場景，包括飯票、電影票、公共出行、便民服務以及每個城市可以根據特色選擇一品進行深耕和經營。我們希望逐漸形成從金融服務場景出發，慢慢形成包含生活類場景的更寬服務生態，這是金融場景和非金融場景的融合。
我們希望進一步做到線上和線下的融合，銀行最大的優勢是我們有線下1800家網點遍佈全國各地，網點形成對周邊社區、商圈非常強的影響力。我們今天要做的是更進一步的把線上和線下的能力融合起來，讓客戶在線上和線下服務的銜接上更加流暢。這是我們要做的第二件事情，線上、線下融合，我們之前已經做了嘗試，田行長通報去年業績時提到有1400家網點有線上店，網點在線上可以經營自己的客戶，不僅網點，分行在APP上有一個專區，可以在上面經營分行自己的客戶。我們通過客戶經理聯繫經營管控的客戶，客戶經理連線MAU同比增長101.71%，覆蓋率達到74.04%。今年要重點繼續支持客戶經理、網點、分行更好地服務和觸達自己的客戶，這是線上、線下的融合。
第三個融合是希望客戶經營進一步圍繞以客戶為中心的綜合服務融合。APP是天然以客戶為中心的載體，我們會以APP為中心，首先把我們原來以產品為中心的各種客戶權益整合到一個客戶的名下，實現對客戶的綜合經營。圍繞客戶綜合服務的融合實現我們更強的服務客戶的能力。
以上三個融合是我們未來兩大APP的三個重點。
-------原文4--------
點評：首先，可以清晰地看到招行在2個APP的用戶經營上思路非常清晰，內環為客戶，中環和外環為用戶。而田行長爆料中環用戶量達到3800萬，這個數字非常牛。今年，招行要開始既重質也重量，也就是說招行今年除了繼續拓展中外環用戶外，也要開始加大從用戶到客戶的轉化。招行的首席信息官講的三個融合：金融生態和非金融生態融合，線上和線下融合，客戶服務融合充分體現了招行在流量經營不同於普通互聯網App的地方。金融類App難的是增加客戶粘性，但是強項是變現能力。社交類App正好相反，難的是變現手段，粘性相對更容易。田行長2013年接手招行時零售客戶5000萬左右，到現在1.25億，6年的時間相當於重造了一個招行。等到4年後招行客戶數突破2億，招行將成為名副其實的零售之王！
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