互聯網公司裡，阿里與華為這兩家標杆公司有一個共同點，那就是是對幹部培養工作的極度重視。
華為有幹部部，阿里有組織部，而阿里幹部培養工作的三板斧更是成了諸多管理者和企業家的必備內參。
阿里三板斧
2000年10月，阿里巴巴成立中國供應商銷售團隊，外稱為阿里鐵軍，阿里文化之魂，馬雲的御林軍等。這個團隊外傳的故事很多，人們也見證了阿里光輝的成就，但是少有深度剖析這個團隊成立，成長，成熟，成功的歷程。
阿里今天的成功離不開三板斧，阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，後來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧，三板斧衍生得各不相同。其實在阿里是九板斧，因為每個階段都會有三板斧。
歸根到底，阿里的銷售鐵軍是一個時代的產物，只可學習，不可模仿。“學我者生，似我者死”，營銷鐵軍強悍的執行力，深入骨髓的文化植入到底是怎麼來的？
阿里三板斧的管理模式從阿里鐵軍中來，複製到了所有團隊中去，在複製的過程中需要注意什麼，為什麼內部的複製如此完美？而這盛傳江湖的“三板斧”到底是什麼呢？
湖畔三板斧
湖畔三板斧是馬雲在湖畔大學講的，這是最正宗的，他分為了上三板和下三板。戰略“三板斧”由兩部分構成，“上三板斧”：使命、願景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。
其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心，“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段。兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。
這個三板斧更多是一套思維邏輯，它是在整個公司層面進行詮釋，打造使命、願景、價值觀這三個模塊。
阿里制度三板斧
這是阿里的CEO衛哲在團隊裡一直講的，尤其中供鐵軍常用的三板斧是招聘、培訓和考核。
很多公司經常會犯兩個錯誤：
第一、非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不瞭解你們公司的文化、制度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？
第二、培訓的教官是公司在業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。
二流的教官都帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊，外部的教官跟你們的同學練出來的，都只是紙上談兵。
阿里永遠捨得把業務能力最強的一流乾部，拿來做教官，做牛事。
阿里管理三板斧
阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。
而這三板斧，說的是進行有效進行管理的三個核心環節或動作。
具體說來，針對基層、中層和高層管理者和不同的管理層次，三板斧是不同的。
針對基層管理者的三個指標：定目標、追過程、拿結果
定目標：我們要知道自己和團隊的目標，每個人都是清晰的。給團隊定目標，明確地告訴他們，我們希望在三天結束之後拿到的結果的是什麼。
追過程：在過程中，需要持續改進和反饋。除了定目標，還需要知道是如何分工的，在實施過程中團隊遇到各種問題，理解或者不理解，快或慢。一定要追蹤每個細節和過程，前面越清晰，越知道問題在哪裡。
拿結果：基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到結果，以結果方式付酬，為結果鼓掌。一線管理人員在每個階段都要拿出明確的結果，否則就是不達標。採取六點工作制（緊急且重要的事情最多不超過六件，定計劃然後量化目標和總結。
針對中層管理者指的分別是，“揪頭髮”、“照鏡子”和“聞味道”，一箇中層的管理者需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”，這也是阿里的人力資源三板斧。
人力資源界流傳著一句話：阿里學國外，國內學阿里。
而針對高層三板斧則主要是領導力方面，更多是文化、戰略、組織能力。
作為阿里這樣國際化的企業，國內的企業管理已經學無可學，他們學習的方向是國際的先進管理，並結合到國內實踐，做好本土化。
而阿里巴巴的管理三板斧，是學習阿里是最快的方式之一。
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