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很多企業之所以平庸，就是在思維認知上的層級太低了，對於員工的薪酬，他們只看到了是公司的成本，他們覺得儘可能的讓員工多幹活、少拿錢才符合自己的利益。卻不知道，員工的高薪酬不是成本而是利潤創造的來源。

網上有句沃倫·巴菲特的名言：“ 一旦你有了省錢的腦子，就不會有精力培養一個掙錢的腦袋，所以你窮的很穩定。”

對於用人也是差不多的道理，一旦你開始在員工身上省錢，那麼你的公司就開始虧錢。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏：“我們這兒不定薪酬，你創造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創造用戶價值，你就必須離開，這與現在大多數的模式是完全不一樣的。”

這就是海爾獨創的“人單合一”的管理模式。

“人”就是員工，“單”不是狹義的定單，而是用戶的需求，把員工和用戶的需求融合在一起。

融合的方法就是員工通過創造用戶的價值，體現自身價值。如果不能創造用戶的價值，“走好，不送！”

海爾的“人單合一”管理模式從2005年開始推行到今天十幾年了，這個體系中最重要的是對組織的顛覆和薪酬的顛覆。（知道他是怎麼做的，你對管理的認知也就被顛覆了。）

對於組織的顛覆，海爾把幾萬名員工中的1萬多名的中層管理者去掉，給他們兩條路：創業或離開。

沒有中層管理的企業成為創業平臺，每一個創業的小微，可以自創業、自組織、自驅動。

“你找到一個創業項目，幾個人，沒有領導，你們可以自己湊到一塊創業，前提是自驅動的，一直驅動到有風投給你投資。如果沒有風投投資，你們必須解散。”這模式和我們熟知的企業內部創業完全不在一個頻道啊，真被顛覆了。

對於薪酬的顛覆，現在國際上的薪酬，主要是以人的工作能力和職位來確定。但海爾不這麼定，海爾就不定薪酬！是的，在海爾，員工創造多少用戶價值就拿多少薪酬。你要以為這是“多勞多得”的升級版就看得太淺了。多勞多得是以勞動量定酬，儘管海爾的這一模式看起來是以勞動的成果量定酬。

因此，從本質上看，薪酬實際是員工自己定的。我在課堂上經常說“薪酬是員工定的，機制才是老闆定的”。

作為企業領導，你的任務不是處處管著、監視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的制度，讓員工自發地對待工作。因為一個企業最好的控制方法，就是來自於員工的自我管理。

企業越做越大就越需要一套相對公平合理的薪酬制度去管理員工，管理是被動，但是激勵是主動的，激勵性薪酬去激勵員工，會比規章制度經營企業更輕鬆。

這樣設計薪酬模式，才能激發員工的鬥志，不增加企業的成本

我們建議好的薪酬體系，應該員工設立“保本平衡線”，超過保本平衡線，加工資，低於平衡線，降工資。讓員工跟老闆一樣有經營思維，自負盈虧。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

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