PMP考綱解讀 |【人】任務4—授權團隊成員和相關方（一）
大家好，今天我們來學習一下2019版新考綱“人”領域的第四個任務—授權團隊成員和相關方。
新版考綱中對這個任務的描述如下：
授權成員與相關方，比較好的體現了項目經理作為一個“領導者”應該具備的思想、胸懷。PMBOK對於“領導力”與“管理”進行了明確的辨析，描述如下：
“領導力”和“管理”這兩個詞經常被互換使用,但它們並不是同義詞。“管理”更接近於指揮 一個人採取已知的預期行動從一個位置到另一個位置。相反,“領導力”指通過討論或辯論與他人合作,帶領他們從一個位置到另一個位置。
項目經理所選擇的方法體現了他們在行為、自我認知和項目角色方面的顯著差異。巧在於如何針對各種情況找到恰當的平衡點。項目經理的領導風格通常體現了他們所採用的管理和領導力方式。
下表對管理和領導進行了詳細的區別：
表1 團隊管理與團隊領導力之比較
根據以上內容可以看出作為領導者，其關注方向將發生變化，項目經理關注的更多是項目中的關鍵節點，所以有部分工作就可以進行授權。當團隊和相關方各司其職，有更好的合作，才能最大化項目效益。
我們來看一下該任務的具體方面：
1、圍繞團隊優勢進行組織
該部分內容涉及到團隊的組建，而且是要先了解自己的團隊成員優勢、劣勢。並不是所有的團隊成員都是全才，所以要針對不同的崗位，使用具有不同領域優勢的成員，並形成團隊。
所以該部分內容涉及兩方面：洞察團隊成員的優勢，會用到識別相關方過程的工具—相關方分析；組建項目團隊，會用到獲取資源的工具—多標準決策分析（決策）。
相關方分析：
相關方分析該工具在之前“任務2—領導團隊”中的“分析團隊成員和相關方影響力”部分中已經說明了一部分（點擊查看）。這裡想要說明的是，相關方分析是在項目早期就已經開展，所以成為團隊一員之前的潛在人員，都是按照相關方來進行管理和分析的。所以相關方分析除了可以分析相關方的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功的潛在影響外，也可以分析潛在團隊成員的優勢和劣勢，以便後續在規劃資源時考慮。
練習
例1. 在項目執行中途，由於團隊成員的技能不符合要求，導致項目進度落後，項目經理意識到這是由於在組建項目團隊時由於沒有對該團隊成員進行詳細的技能核查導致該問題。那麼項目經理為了避免該問題，事先應該怎麼做？
- 進行相關方分析，將分析結果記錄在相關方登記冊
- 制定相關方參與度評估矩陣，確定團隊成員的參與級別
- 制定團隊章程，並用此來約束團隊成員
- 要求該團隊成員的職能經理對其進行技術培訓後再加入項目
該問題就是我們這一節描述的相關方分析的另一個作用。
【解析】：答案A。本題考識別相關方工具—相關方分析。相關方分析會產生相關方清單和關於相關方的各種信息,例如,在組織內的位置、在項目中的角色、與項目的利害關係、期望、態度(對項目的支持程度),以及對項目信息的興趣。相關方分析還能夠在項目早期分析各相關方能力的優勢和劣勢，幫助項目經理洞察團隊成員在項目中各崗位的適用性。
多標準決策分析：
多標準決策分析是決策工具的一種，決策有三種形式，分別是單體決策、群體決策和標準決策。
- 單體決策就是由一個人來決策，也就是獨裁型決策制定；
- 群體決策就是由多人參與決策過程，通常表現為投票，投票也有三種選擇，分別是：一致同意（參與者全體同意）、大多數同意（當有兩個選項時適用），以及相對多數同意（當有兩個以上選項時適用）。
- 標準決策，就是事先設立標準，當前待決策事項符合標準就通過，不符合就拒絕。該形式通常以多標準決策分析來應用。
PMBOK對該工具在資源挑選時的描述如下：
適用於獲取資源過程的決策技術包括(但不限於)多標準決策分析。選擇標準常用於選擇項目的實物資源或項目團隊。使用多標準決策分析工具制定出標準,用於對潛在資源進行評級或打分(例如,在內部和外部團隊資源之間進行選擇)。根據標準的相對重要性對標準進行加權,加權值可能因資源類型的不同而發生變化。可使用的選擇標準包括:
- 可用性。確認資源能否在項目所需時段內為項目所用。
- 成本。確認增加資源的成本是否在規定的預算內。
- 能力。確認團隊成員是否提供了項目所需的能力。
有些選擇標準對團隊資源來說是獨特的,包括:
- 經驗。確認團隊成員具備項目成功所需的相關經驗。
- 知識。考慮團隊成員是否具有關於特定客戶、以往類似項目和項目環境細節的知識。
- 技能。確認團隊成員擁有使用項目工具的相關技能。
- 態度。確認團隊成員能否與他人協同工作,以形成有凝聚力的團隊。
- 國際因素。考慮團隊成員的位置、時區和溝通能力。
根據以上描述，就已經可以看出，在組建團隊時，項目經理應該針對團隊成員的不同屬性來篩選成員，也可以根據不同的成員特點來安排其在項目中的崗位。
練習
例2. 項目經理在組建團隊過程中，瞭解到財務部門總監推薦了自己的親戚，希望加入到其項目團隊，項目經理下一步應該怎麼做？
- 拒絕該推薦，因為其違反了道德規範
- 接受該推薦，並將該親戚納入項目團隊
- 根據預先設立的評價標準對其進行評價
- 將該情況上報給項目發起人來決定
這道題看似是違反了道德規範，但是要從另外一個角度來看，中國有句古話，叫“舉賢不避親”，所以財務部門總監推薦的親戚也許真的適合團隊，所以項目經理不能在沒有任何判斷下拒絕。
【解析】：答案C。本題考獲取資源工具—決策（多標準決策分析）。項目經理正在組建項目團隊，對於新成員是否能夠加入項目團隊，應該使用已經定義好的標準來進行判斷。
2、支持團隊任務問責制
該任務部分的含義，就是項目經理的授權，如果授權部分工作沒有做好，那麼應該對被授權成員進行問責。所以應該在項目早期對項目中分配的責任進行明確定義。該部分內容會涉及到規劃資源管理過程的工具—RAM責任分配矩陣（數據表現）。
PMBOK對RAM（責任分配矩陣）
責任分配矩陣（RAM）。責任分配矩陣顯示了分配給每個工作包的項目資源,用於說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關係。在大型項目中,可以制定多個層次的RAM。例如,高層次的RAM 可定義項目團隊、小組或部門負責WBS 中的哪部分工作,而低層次的RAM 則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動,以及與每項活動相關的所有人員,它也可確保任何一項任務都只有一個人負責,從而避免最終負責人或工作職權不清。RAM的一個例子是RACI(執行、負責、諮詢和知情)矩陣,如表2所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作(活動)。分配給每項工作的資源可以是個人或小組, 項目經理也可根據項目需要,選擇“領導”或“資源”等適用詞彙,來分配項目責任。如果團隊是由內部和外部人員組成,RACI 矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。
表2 RACI矩陣示例
根據以上描述，我們可以總結出以下幾點：
- RAM是用以明確資源角色和職責的重要工具，通常以表格形式展示；
- RAM連接了工作包或活動與團隊成員之間的關係；
- RACI是RAM的特例，能夠描述每個團隊成員所在角色和職責，在考試時RACI可以等同於RAM；
- RAM與RACI可以避免最終負責人角色不清的情況；
- 如果團隊成員由於角色不清帶來衝突，可以使用RAM與RACI來解決衝突；
- RACI矩陣允許包括內部和外部的人員。
練習
例3. 項目經理發現一些團隊成員不清楚其職責和活動，哪一項工具或技術能夠幫助項目經理明確定義這些職責和活動？
A. 組織圖
B. 工作分解結構（WBS）
C. 執行、負責、諮詢和知情（RACI）矩陣
D. 項目管理信息系統（PMIS）
這道題是考RACI的基本定義，應該比較容易選擇。
【解析】：答案C。本題考規劃資源管理工具—數據表現（責任分配矩陣—RACI矩陣）。責任分配矩陣(RAM)是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。它顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關係。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員。RAM的一個例子是RACI(執行、負責、諮詢和知情)矩陣。
例4. 項目經理正在查看資源管理計劃，並制定了RACI表格，根據以下表格，誰是“收集需求”活動的負責人？
本題的解題思路有兩個，一個是記住RACI的各字母含義；另一個，就是通過觀察和排查來解決，由於每個活動的負責人只有一個，所以很容易通過排除法找到某個活動的負責人是誰。
【解析】：答案B。本題考規劃資源管理工具—數據表現（責任分配矩陣）。RACI是責任分配矩陣的特例，其名稱的四個字母分別代表“R=執行A=負責C=諮詢I=知情”。
本期給大家介紹了“任務4—授權團隊成員和相關方”的上半部分的知識，希望備考的各位學員能夠認真仔細閱讀。下半部分的內容我們下期見～
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