導讀
對於中小銀行，如果數字化轉型只是停留在表層應用層面，而忽視數字化轉型對銀行業的戰略佈局、業務邏輯、盈利模式、運行方式、風控模式、組織體系、人才機構和企業文化全方位的改變和顛覆，中小銀行就可能再次錯過自身新一輪轉型的機遇。
對於中小銀行，數字化不應只是“錦上添花”般的概念，“切實可落地”的數字化，才是中小銀行的轉型根本。
火鍋、燒烤、串串、毛血旺------
諸多曾經唾手可得的美食，成為疫情期間宅在家隔離的人們，最為渴望的東西。
需求被壓制，難過的不只食客，更包括一個個商家，以及商家資金鍊上相依相扶的金融機構。
在復工推遲的、產業鏈受影響的情況下，製造業遭受疫情損失已成定局；批發零售業在全民居家抗病毒的背景下，被按下暫停鍵，以線下服務為主的批發零售業損失最為嚴重。
高額的房租、水電費、員工工資成本……原本正常的開支，在業務、開門紅撈金計劃、客群遭遇病毒阻擊之後，也成為壓在金融機構尤其是中小銀行身上的一座大山。
一場席捲全國的危機似乎看似無解，但當人們的視角轉移到2003年的非典時期，馬雲、劉強東等電商的崛起，以建行、工行為標杆的電子銀行熱潮，在某種程度上，非典也加快了各行各業向互聯網轉型的速度。
他們的故事，在很大程度既體現了智慧和勇氣，也側面證明了特殊環境下，線上倒逼線下改革，已經成為趨勢。
庚子年初的這場突如其來的疫情，銀保監會“非接觸式服務”概念的提出，不僅使得社會重新審視銀行數字化轉型的意義，也因為這次疫情成為了銀行業數字化能力的“試金石”。
當全社會都在行動的時候，中小銀行的數字化怎麼做？生搬硬套的頭部銀行模式真的適合中小銀行麼？如何在治理弱、人才少、科技能力不足的困局中完成數字化突圍，尋求適應自身特點的轉型路徑才是中小銀行考慮的重中之重。
銀行業不像餐飲業，憑著味蕾就可以成為忠實的“回頭客”，對於銀行業，“回頭客”體現在體驗上，客戶注重的不是大堂經理、櫃員，也不是地段，最重要的是忠誠度，這是顧客對銀行品牌的認可度。
面對疫情期用戶外出大幅減少、線上金融服務需求迅猛增長、內部強化雲辦公的趨勢，中小銀行線上觸達面臨著諸多痛點，面對這場沒有準備的戰“疫”，不管是情願亦或是不情願，在用戶紛紛選擇數字化體驗、擁抱數字化經濟的現實面前，中小銀行如何在這場數字化轉型“生死戰”中轉危為安迫在眉睫。
數字化轉型的“是”與“不是”
此次突發的疫情，讓數字化能力強的銀行進一步建立優勢，客群粘性進一步提高，而那些還在為進步找藉口的銀行，在此次疫情中已經沒有了以時間換空間的緩衝。
當客戶從線下湧向線上，能夠迅速響應並充分滿足用戶需求、在物理接觸有限的情況下，保持各項業務的持續推進，靠的不僅是金融科技能力，更是“想客戶所想、知客戶所需”的敏感。
縱觀此次疫情中脫穎而出的不論是招商銀行、平安銀行、還是網商銀行，數字化轉型過程並不是一蹴而就的，需要正確的突破口以及合理的路徑和良好的“基因”。
從企業發展戰略、科技在企業中地位、科技人員的佔比、每一款產品設計的流程，到技術創新對業務的推動力和創新速度、任何一個新的想法的決策和執行速度、線上業務的迭代速度、與用戶的溫情互動，最後再到內部數字化的管理和資產的數字化，方方面面組合在一起才逐漸形成企業數字化的DNA。而這些絕不是單靠傳統IT信息化建設模式，科技部門被動支撐業務發展、業務外包和現有業務流程支撐新業務能夠短時間脫胎換骨的。
所以，對於處於中間層次的中小銀行，作為數字化轉型的主戰場， 不是靠單純的粘貼複製、跟風模仿、與科技公司合作就能一撮而就。而且傳統的科技部門在運用新的技術以及開發模式時候，也很難快速適應，這都會導致轉型中的停滯和疑問。因此數字化轉型的開始，不是立刻投入金融科技、建設開放銀行、盲目引入場景等舉措，這些動作都是部分有效但是偏向局部的戰術。
真正轉型的第一步，應該是從企業管理層和科技、業務部門管理者的思想上進行變革，從而仔細分析當前現狀，重新梳理和規劃，但並不是做IT諮詢規劃，而是要將企業最高層的戰略和科技的推動力牢牢結合在一起，立足於自身實際，用數字化的技術或工具，將工作重點放在“轉型”上，圍繞對全行的戰略、組織活動、流程、業務模式和員工能力等方方面面的重新定義，採用適用的、合理投入的數字化技術手段，充分利用既有優勢，推進業務轉型，形成中小銀行持續增長的長效機制，最終實現在數字化轉型大潮中的逆襲。
“黑天鵝”降臨下中小銀行數字化轉型的困境
不可否認的是，當前數字化對銀行業的滲透和再造已在路上：客戶群擴展（長尾化）、渠道形態變遷（移動化）、產品變化（場景化）、營銷方式變化（內容即營銷）、商業模式變化（社區化運營）、技術架構改革（集中式向分佈式），所有可能的業務功能和管理領域，正深深打下數字化的烙印。
中小銀行對於數字化轉型很多時候是一種「曖昧、糾結」的態度，除了認識上的偏差外，也是因為現實困境使然。
如果說在過去，中小銀行依賴地緣優勢、政府保護和區域深耕，在一定程度上仍能夠保持相對的競爭優勢，那麼當下隨著數字化的快速發展，區域壁壘被打破，線下渠道被取代，支付寶、網商銀行聯手與100多家銀行的「親密聯姻」服務千萬小微……區域性中小銀行的生存邏輯正逐漸失效。
“釜底抽薪式”的打擊再次凸顯資產荒
突如其來的疫情背景下，包括政府、企業、個人在內的各類市場主體無不深陷困境，很多中小銀行更是深陷泥潭，在近年零售轉型浪潮下作為對公業務下滑對沖的消費貸、現金貸為核心的零售資產業務，面對這突如其來的打擊，整體不良率上行，即使國家有紅利政策支持，但是拆東牆補西牆的“搬磚”，也掩蓋不了中小銀行普遍面臨的資產荒困境。
另外，藉著這次疫情，各類頭部機構更是紛紛下沉服務，不管是招商銀行、平安銀行、浦發銀行還是全國工商聯、網商銀行攜手支付寶與100多家銀行合作，推出“無接觸貸款助微計劃”，更是體現了銀行業瓜分小微企業「肥肉」的決心，這對於既缺少資金實力又缺乏足夠多觸達海量小微企業通道的中小銀行來說，更是雪上加霜。
曾經的“自留地”優勢已搖搖欲墜
大部分中小銀行的背景或多或少都擁有著當地政務的“庇護”，但是隨著反腐的壓制，當地政務項目更多要通過市場化招標方式來分配，曾經的“油水”越來越被稀釋；另一方面，互聯網巨頭利用技術、平臺和流量優勢，全力開展數字城市、智慧政務業務，目前以支付寶為首的巨頭更是將業務滲透到水電煤氣、醫院、學校、交通等民生工程，將最後“一公里”客戶一網打盡。
近年來阿里、騰訊、建行、平安等更是先後與各省、市政府簽訂戰略合作協議，以幫助提升治理能力現代化水平為抓手，提出一攬子智慧城市解決方案，並與其移動支付、生態圈業務形成聯動優勢。可以預見，生態體系一旦形成，將對在地方融資平臺退潮後話語權大幅下降的中小銀行形成擠出效應。而後知後覺的中小銀行顯然應對措施不夠有力。
主要存款來源告急
此次疫情，經濟下行中有餘糧的中小微企業屈指可數，現金流充沛的大企業卻大多非中小銀行所能企及；國家的紅利政策，要求助力中小微企業，可是面對短板的金融實力，無法觸達那些中小微企業成為卡在喉嚨裡的「刀刺兒」，有苦難言。
苦逼如中小銀行，在加快完成區域市場網點佈局的當口還沒回過神來，又遭遇了「黑天鵝」降臨下催產的數字化轉型：業務移動化、線上化和智能化快速推進，壓縮網點數量乃至去網點化似成必然。相當比例的低效網點，加重了整個行業尤其是中小銀行的成本負擔。
客戶流失引發的高獲客成本
處在“夾心層”的中小銀行，為了開拓新客戶和維持老客戶，尤其是中高端客群的拓展和年輕客群的獲取，大多利用金融科技進行場景化的批量獲客。金融科技對於獲客效率的提升短期內作用明顯，但能否真正降低成本，從長期看則存疑。一方面，互聯網行業自身的獲客成本在飆升。流量至上的獲客模式，實際上付出的成本是很大的；另一方面，銀行業獲客已步入存量博弈階段，各家銀行都在利用金融科技批量獲客，白熱化的爭奪將推高整個行業的獲客成本。
LPR改革下的利潤收窄
2019年8月LPR形成機制改革以來，一年期貸款利率累計下降26個bp至4.05%，5年期lpr累計下降10bp至4.75%，對銀行利差和利潤的侵蝕還是非常明顯的。此次改革通過改革LPR形成機制指導貸款利率變化，推動貸款定價下行，實際擠壓風險溢價空間。
節約成本亦或咬牙跟注的糾結
數字化轉型離不開金融科技的支撐，從長期來看對金融科技的投入無疑將大幅降低銀行和終端消費者的成本，對交易成本、運營成本、人力成本的節約將尤為明顯。
例如在小微金融和消費金融領域，藉助金融科技實現批量獲客、線上授信以及大數據風控，成本節約成效非常突出。
對於大銀行自然大幹快上，中小銀行迫於壓力也只能咬牙跟注，但鉅額投入何時能在增大產出和節約成本方面得到體現，尚遙不可知；加之領先銀行與中小銀行實際投入的巨大差異，加上科技基礎、員工能力方面原本就有的鴻溝，二者的金融科技能力的差距會越拉越大，中小銀行似乎在跑一場沒有終點的比賽。
重蹈覆轍的“差異化”轉型
對於數字化轉型，很多中小銀行都抱有美好的想法，意欲將其作為推動差異化轉型的手段，但差異化從來不是一個簡單的事情。中小銀行幾十年來都在同質化的迷宮裡轉圈，依靠數字化轉型就能出奇制勝？
很顯然，中小銀行試圖在數字化轉型的技術層面彎道超車不太可行。基於科技能力和投入水平，中小銀行在技術上另闢蹊徑領先同業的概率極低，如果能夠依靠一邊自主研發，一邊藉助互聯網機構或優勢企業的科技賦能，跟上市場主流已是萬幸。
相對於技術層面的差異化，中小銀行應該在應用層面的差異化上發力，即藉助金融科技與特定業務、特定客群和特定區域深度結合、深耕發酵。一方面在技術上保持必要的主流水準，另一方面將數字化植根於自身在業務模式、優勢行業和客群區域上的差異性和優勢之上，進而實現效率提升、模式創新和服務優化，這才是中小銀行數字化轉型差異化探索的正確操作。
2016年成立的新網銀行，作為全國第七家獲批籌建的民營銀行、主流銀行的“補位者”，新網銀行的發展歷程不同於傳統銀行，無分支機構、無現金業務、無客戶經理，這些先天“劣勢”讓新網銀行另闢蹊徑，走出了一條獨具特色的開放之路，基於開放銀行和“萬能連接器”的定位，主打“好人貸”信用貸款，這些全在線操作、全實時風控、全客群獲取的模式，更加契合小微群體需求、增加實體經濟破題渠道、為普惠金融實踐提供現實支撐。此次疫情期間，網商銀行其強大的數據能力，更是其成為應對挑戰、解決問題的一把鑰匙。
全面開放還是固守塵封
當前是一個金融與科技開放互聯、共生共贏的時代，它們從相敬如賓到如膠似漆，開放銀行則是這一「聯姻」最典型和最集中的場域。
開放銀行雖然更多表現為銀行的主動開放，但某種程度上是面對互聯網巨頭平臺優勢強大壓力下的一種應激反應。內在的邏輯或許是既然開放不可避免，那就不如搶得先手。
開放API接口不難，難的是能否吸引到合作伙伴，在眾多銀行開放的實踐中，銀行處在相對被動的位置，尤其是既缺自有場景，又不是典型資金方的中小銀行，多數開放角色為提供資金、支付和數據的底層服務商，消費者享受到了銀行的服務，銀行卻是隱形和沒有存在感的，甚至隨時可以被取代。這種隱憂也讓一些銀行感到恐懼和躊躇不前。
是不是面對這些桎梏，中小銀行就應該直接放棄數字化轉型呢？當然不是。這次疫情，看似災難，但對銀行業尤其是中小銀行或許也是件幸事，它或許能讓銀行真正醒悟，迴歸初心和本源，把利潤真切奠基在為客戶創造價值和提供優質服務上。面對突降的“黑天鵝”，中小銀行必須徹底改變打法，避免過去業務發展中“大而全、小而全”的老路，通過深度運用金融科技，在局部市場、特定行業和核心客群中奠定差異化的競爭優勢，這或許是一條突圍的道路。
新瓶裝舊酒，打好數字化轉型持久戰
數字化轉型工作，涉及到全行公司治理、業務能力、科技能力水平的全方位提升，如果僅將數字化作為技術，將數字化轉型停留在表層應用層面，只是作為信息技術、業務產品和服務渠道的創新手段，而忽視數字化轉型對銀行業的戰略佈局、業務邏輯、盈利模式、運行方式、風控模式、組織體系和企業文化全方位的改變和顛覆，中小銀行就可能再次錯過自身新一輪轉型的機遇。我們已經錯過了移動互聯網，不能再錯過數字化轉型。
那麼面對只爭朝夕的數字化轉型進程，中小銀行到底要走怎樣的數字化轉型之路？
戰略要有取捨和聚焦
中小銀行戰略層面典型的症候就是有戰略無特色，有戰略輕執行，有執行無評估，沒有形成真正的閉環管理。在過去的很長時間，中小銀行都是大包大攬、一味追求所謂的“全面”，但到頭來卻是頭重腳輕，陷入了緩慢增長或停在的狀態。
中小銀行數字化的抓手，或者說數字化戰略的制高點，應由具體的一項業務入手，把傳統業務的諸多管理要素，用數字化的視角和語言呈現出來，才能推動整體的轉變。因此，數字化轉型工作一定要有明確的階段性的目標與重點，對於中小銀行而言，從零售發端，以統一的“APP”為移動窗口抓手，應是數字化轉型較好的切入點。
這裡不得不提零售界的標杆招商銀行。
2019年11月18日招商銀行正式升級手機APP8.0版本，這是招商銀行APP躋身“億級APP俱樂部”後的首秀，更是招行為億級用戶打造的全新的數字化服務平臺，以數字化的方式重新定義財富生活。
招商銀行將目標聚焦在“APP”。通過統一“APP”對標互聯網企業的的交互體驗和數字化服務能力，使其與互聯網企業「異業同構」；而同時，招商銀行APP又具備豐富多元的場景生態，使其與其他銀行「同業異構」。「異業同構」與「同業異構」兼而有之，進一步鞏固了招行零售在數字化時代的護城河優勢。
此次疫情，招行更是體現了“用戶思維”至上，依託其開放能力，有效的鏈接各種吃穿住行教育等剛需場景，在APP上迅速上線了「疫情專區」，發佈了手機銀行十大升級服務，包括疫情防控、免手續費實時轉賬、任意信用卡免手續費還款、一分錢起購的多種理財產品、急速放款的線上信貸、在線教育、協同辦公等，真是沒有做不到，只有想不到。
招商的用心和對零售的專一，讓其成為客戶舌尖上不可缺少的「調味品」。
再如後來者居上成功逆襲的平安銀行。
平安銀行的零售轉型起於2016年，到2018年僅僅三年時間，其“零售貸款規模就由37%上升到了58%，零售業務收入佔比從31%上升到了53%，零售業務佔比從41%上升到了69%，成為業內僅次於招商銀行的頭部零售銀行。其成效之顯著，背後肯定有諸多因素作用，但戰略聚焦、目標明確的導向無疑是非常明顯的。
不論是平安銀行，還是招商銀行，再如此次疫情中頻佔“網紅”的網商銀行，在數字化轉型的過程中所凸顯出的“聚焦”原則，確實值得我們思考和借鑑。
突破傳統組織壁壘，重裝上陣
中小銀行數字化轉型再一個較大的挑戰是其傳統的組織架構很難支撐敏捷反應和快速決策。全行的架構都是以產品為中心的部門制，是相對割裂的，每個部門負責自己的業務，互不干涉，IT又是和產品相互獨立的，有些科技部門僅是發揮全行基礎運維支撐作用。決策鏈條也是一環扣一環，而不是像互聯網公司那樣快速迭代、同步決策。
現在中小銀行普遍面臨的一個問題是決策的低效。比如：此次疫情，大家都被困在家裡，作為區域性銀行，能否發揮物理近的真正作用，快速提供諸如蔬菜配送、社區居民登記等這樣有溫度的服務？但現實是，面對這樣的熱點需求，需要業務部門寫好需求給科技部門，科技部門再去找領導審批，審批通過後，再進行開發、測試、上線，等上線後，暫且不說用戶體驗如何，還能否擁有這塊「肥肉」都成為問題。
數字化轉型的核心其實就只有一個，即以用戶為中心，銀行在組織價格上也應變得扁平化，圍繞客戶需求來構建，雖然目前一些中小銀行也「趕時髦」成立互聯網金融部、直銷銀行部、數字銀行部等，但是受限於傳統的組織思想，基本流於形式，若想轉型，就該突破這種壁壘，卸下傳統包袱、從新的業務目標、新的技術堆棧、新的管理和決策流程，快速引入數字化技術，進行快速業務創新。
跨界融合，兼具場景與體驗
金融場景異於互聯網場景，用戶黏度和活躍度相對較低，作為中小銀行，不論是金融科技投入、資金投入、人力投入，與國有銀行、全國股份制銀行，差距都是無法比擬的。
在較短的時間內不論是構建自己的生態平臺，還是自建生活場景，都是不現實的，與其自尋煩惱，不如“招兵買馬”，儘可能與更廣泛的夥伴合作，通過建設“統一銀行超級APP”主動將其引入APP平臺，豐富APP場景生態，立足金融和交易，向其上下游不斷延伸，通過引入更多元的泛金融和生活服務場景，以開放的APP平臺為用戶提供更加豐富的非金融服務作為吸引客戶、守住老客戶的戰略選擇。
現在很多中小銀行隨大流，建立網銀、手機銀行、直銷銀行，但是依然存在移動業務佈局混亂、缺乏地域特色、缺乏“生活+金融”場景、缺乏數字化的客戶運營能力。
所以，打造最佳客戶體驗的數字化銀行可參考以下路徑逐步落地實現：
統一銀行移動框架。聚焦手機銀行APP，將傳統銀行系統轉向微服務架構，藉助APP的整合升級，形成完備的“前-中-後臺”APP技術生態圈。
前臺：智能化APP平臺，賦能用戶；中臺：數字化中臺系統，賦能產品經理及運營人員，提升運營效率；後臺：數字驅動後臺體系，賦能開發者，提升開發效率。
通過移動窗口深入進行業務平臺整合，形成統一移動業務前臺，整合原有分散的各個渠道業務能力（手機銀行、網銀、直銷、支付、移動展業、電子錢包、理財、信用卡等），優化客戶體驗UI，完善客戶交互。
提升數字化客戶體驗。通過人臉識別、指紋認證、遠程銀行等技術解決線上業務辦理身份證明問題，提供金融級別的安全和便捷；可依託APP平臺，構建線上服務渠道，如理財顧問、在線財務規劃等，打破時間與空間的界限，滿足線上與客戶的交互，可以文字、圖文、語音通話等多種交互方式，讓客戶感受到「貼身服務」的溫暖。
提升智能化客戶運營。通過大數據、AI等技術，建立客戶的精準畫像、智能營銷、智能風控體系，實現千人千面的功能、針對性產品、精細化運營。
提升產品創新基礎能力。建立全行通用的產品工廠、資產管理等平臺化能力，實現快速產品創新、業務創新，面對熱點業務和事件可以支持按照天/周頻率快速實現產品上線。比如這次疫情下，線上生鮮、口罩預約、在線辦公、電商等，中小銀行的滲透率與服務能力顯然存在不足，面對新生力量，中小銀行的迭代能力短板凸顯。
重建生態，“引進來”與“走出去”無縫鏈接
傳統銀行往往給人一種高冷感、缺乏有體感的、高粘性的場景業務，而這些業務需要強大的生態圈來共同構建，對於生態圈世界，銀行在多年的經營過程中，沉澱了許多天然的競爭優勢：品牌信任、客戶資源、數據沉澱、資金等。
共建科技開放平臺。考慮到絕大多數中小銀行的金融科技實力，選擇聯合共建科技平臺，或許是一種經濟合理的選擇，這樣既可以規避複雜艱辛和投入巨大的科技開發，減少支出成本，而且依託共享平臺，在滿足自給的同時，可以面向合作伙伴、上下游企業、同業機構提供金融科技技術平臺，通過科技合作形成業務紐帶，形成附加的生態領域合作，如：城商行聯盟模式。
場景開放合作。面對個人客戶群體，銀行金融服務對客戶缺乏場景化，銀行可以通過APP平臺、小程序等接入包括社保、公積金、高德打車、順豐速遞、沃爾瑪、餓了麼等合作機構，覆蓋便民、出行、旅遊、快遞、購物、外賣、文娛、教育、健康等高頻類生活場景，通過每個場景進行產品的布點、流量的獲取，聯合合作伙伴提供非金融類服務場景，來增強客戶體驗、提升客戶粘性，讓更多的“旁觀者”變成鐵粉“參與者”。
API開放。本是開放，就該互利互贏，才能長久。中小銀行可以利用其賬戶優勢同步輸出三種能力：一是智能賬戶，即開放用戶體系為基礎輸出Ⅱ、Ⅲ類戶，並探索電子Ⅰ類戶；二是通過智能賬戶構建聚合支付能力；三是如以商戶錢包賬戶搭建為橋樑，向場景方輸出支付清算、財務管理即融資理財等一攬子產品。通過接口開放，支持個性化應用快速接入，從而賦能合作伙伴，互惠互贏，互相依賴，成為共生的經濟體，從而實現良性的生態閉環。
從做產品到做爆品，從用戶到社群
前面提到的不論是與合作伙伴鏈接增加場景還是開放API，最終都要回歸到銀行的主營業務—產品。即便“萬能連接器”搭的再好，產品不過關，客戶仍不會留戀。
在這個信息過載的時代，你的產品如何讓大家知道，甚至愛上、依賴，這就要求我們銀行也要有互聯網思維，從做產品的思維升級到做爆品的思維。
比如，這次疫情中大火的物業和社區板塊，都發揮了不可小覷的作用，當大家都宅在家的時候，這些機構是離人最近的，很多社區都聯合一些機構或大型銀行推出了自家的買菜、生活必需品等平臺，高頻的交易、穩定的人群、貼近的服務，不僅獲得了收入，還贏得了信任和口碑。
作為先天優勢的區域銀行，我們中小銀行是該向這些社區、物業學習，將產品聚焦在相對高頻、剛需的品類上。以收支、理財、信貸這樣的純金融場景為核心，逐漸往外拓展到社區這類泛金融場景，再到生活場景，其實很早之前，中小銀行作為服務地方，就已經與醫保、社保、稅務、水電費等生活場景合作，如今的開放和數字化，概念是新的，但是內容卻是一直在服務的。
比如這次疫情，全民在家，運輸中斷，區域內的生態系統天然產生了，如果我們能借助自己的專業能力，讓客戶體驗到我們銀行提供的貼身服務產品（在線購買蔬菜、水果、繳費、醫保、社保、水費、公積金等），做到強服務、強連接，形成自身社群，並持續對產品進行打磨，以社群為服務單元，藉助APP、小程序、微信公眾號等形成“社區超話”，話題討論、互動、交易等等，以場景矩陣鎖住用戶的黏性和活躍度。圍繞社區的吃穿住行這些「高頻」的生活場景必備操作，讓客戶與APP保持緊密的聯繫，再逐步滲透和鏈接到更深度的產品，比如理財、貸款、教育、信用卡等，通過經營好的這些社區「核心種子用戶」，最終帶來客群的提升和營收的提升。
融入新媒體營銷戰略“內容即營銷”
以科技力量從功能上建立連接很必要，而情感的溝通與連接也很重要，有了核心種子用戶，有了社區服務單元，如何經營好這些社群，形成社群規模產業鏈，就需要打好“感情牌”，圍繞社區，中小銀行可以聯合場景合作方，比如上面提及到的順豐速遞、沃爾瑪、餓了麼、美團、社區連鎖生鮮超市、甚至是社區醫院、健身房等日常生活相關合作機構推出聯名卡，建立起與用戶的情感鏈接和日常生活連接，以超值權益及增值服務回饋客戶，“以服務為名，與社群聯名”作為運營品牌，將社群運營做成行業標杆。
在實際運營中，可以充分發揮APP、企業微信、服務號、訂閱號等自營平臺的優勢。
APP之於中小銀行，好比一片茁壯生長的護城林，不光要護住自身零售業務的城池，在區域內紮根生長，同時也向合作伙伴開放，內裡的枝蔓縱橫更藏著自身行內的數字轉型策略和架構統一的決心。
企業微信作為客戶鏈接和員工在線的載體，是成本最低、最快速的將銀行內部流程進行數字化升級的途徑；訂閱號具備媒體屬性，可以做營銷轉化，承擔著品牌傳播、內容推廣的渠道作用。
數字時代已經來臨，我們甚至能從這次疫情中窺見，銀行的業態正在這一次的試水中不斷調整和重組，試圖在這樣一個事事講求數字化的時代裡找到最穩妥的商業模式，行業的激烈競爭和分化提速，留給中小銀行自我救贖的窗口期已經越來越短。
但可以確定的是，中小銀行被數字化浪潮逼著轉型的故事仍在繼續，生活的魅力在於未知，而未知的美來源於我們對美好生活的無盡憧憬與期待，站在數字化轉型的風口浪尖，我們也相信中小銀行，瞄準目標，會走出自己不一樣的精彩！
首屆“挑戰與責任：戰'疫'催化數字化銀行”徵文大賽圓滿落下帷幕。本屆論文大賽於2020年2月17由索信達、九卦金融圈聯合主辦，清華大學經管學院中國金融研究中心作為學術支持單位，比賽時間持續近一個月，共收到了261篇參賽作品，分別來自近百家銀行和金融機構。參賽作品在經過初審篩選之後，送由24位專業評委綜合評定，共評出了32篇優秀獲獎作品和5家優秀機構。
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作者：郭然然（山東省城市商業銀行合作聯盟）
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