中层管理者课程设置背后的底层思维

中层管理者在企业中担当中流砥柱，因此中层具备的能力直接影响到企业的经营和发展，如何通过有意义的课程设置，帮助中层管理者突破成长瓶颈？

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在云学堂《大师小课》系列直播第12期课程中，眉州东坡管理学院院长李韬基于21年酒店及餐饮集团管理经验，分享了三层思维模式下的中层课程设置关键控制点。

设置有意义的中层管理者课程背后的含义

许多培训部门负责人在设置管理者课程的时候可能都曾遇到这样的情形：自认为正确设置的分层课程体系无法立即得到老板的认可，总要进行多次的改进，为什么会这样？其原因在于，中层分层课程体系并不是孤立存在的，是在两个背景之下存在的。

背景一，企业有它本身的品牌支撑，来做一个教科书化、体系化的培训；

背景二，企业课程分层体系是建立在职位分层的背景下的，这种分层体系决定了从员工入职开始，就已经有了课程的互相关联。

如何有意义地设置中层管理者课程？首先要清楚其背后的含义。

• 有意义，即你做这个课程的目的是什么；

• 设置，即课程怎样嵌入到学员的业务单元当中，怎样跟他的绩效、考核、职业资格模型相连；

• 中层管理者，以眉州东坡这样的企业为例，管理层的第一级是领班；前厅经理、分部门厨师长叫做基层管理者；中层管理者指店长、厨师长级以及以上级；达到职能部门或总部职位，一般叫做高层管理者。

中层管理者必须非常清楚企业的需求是什么，所以在中层课程设置中应更为重视课程的上游和下游。

上游，指到底怎样去编制课程，课程的顶层思维在那里；二层思维是课程的分类；三层思维是每一类课程下面有哪些内容。

下游，指课程学完之后员工如何去应用，他和上级怎样产生联系，如何评价他在课后工作过程中的表现，他未来的发展方向是什么。

因此，

课程设置的关键点

1.课程设置要前联战略

第一层思维，即课程设置最重要的出发点是整个企业的战略。

我们怎样看待一个所谓比较好的企业？其实对于资方、劳方，特别是对于劳方来说，最重要的可能是四个点：战略明确、流程通畅、薪酬合理、职责清晰。

这样的企业是怎样炼成的？

我们看到很多国外的企业，它的基因和我们很多企业基因不同，它是先描述了一个愿景，接下来的每一步都是为了达到这个愿景而去做的。在这个愿景之下，进行组织结构的设计，流程、标准和制度的制订和执行，不断地传承和持续改善，纠正和预防。

国内的企业通常是实打实的利用体力和智力超常付出来建立的，一般包括识别并界定市场、开发产品和服务、获取资源、开发运营和管理系统、管理公司文化等几个环节。

国内、外的企业建立的差异是由不同的产业结构、经济结构造成的，而所有课程的设置其实是跟企业现状和企业基因有很大关系的，我们的企业发展到了哪个阶段，是依靠哪种思维结构和基因的过程构建的企业？这是企业战略背后真正的东西。

所以，第二层思维就是，我们所有的课程设置一级模块都必须跟战略，跟企业逻辑产生关联。

2.课程的设置要满足当下

中国的餐饮业一直都有两个核心的问题，第一个问题就是“活着”，企业要活着，并且能够持续活下去，这是一个根本性的问题。如果不能满足企业的生存问题，那么你的培训就失去了意义。

第二个核心的问题，企业能够在持续活着的根基之上做的事情，要当下就有结果。当然，我们可以有一年规划，三年战略，五年中期战略，十年长期战略，但是必须要呈现出阶段性成果。

我们在设置中层管理者课程的时候，关键在于如何去分析业务，分析战略，这是非常重要的一点。

我们把二层思维和三层思维结合起来看，任何企业都是维度和绩效的组成，“维”是战略，战略是必须要去“做正确的事”。

课程设置具体的点是战术，是“度”，是“正确地做事”。

如果你能够做正确的事，也能够正确地做事，我们通常会得到比较好的绩效，这个绩效我们特别强调是过程中的行为，每一个人在过程中的行为和结果，而不是单纯地强调结果，所以你必须一次性地做对。

因此，企业的课程设置一定要与战略（维）、战术（度）、行为结果（绩效）有关系。

什么关系呢？

你的课程一定要讲到战略的问题，让大家理解你的目标的建立和分解；同时一定也会有些课程讲到沟通、赋能，以及管理团队的方法，如何依靠团队完成目标，这三部分内容会延伸几大类的课程，每一类的课程下面又会有具体的课，但是这几大类课程返回头去互相关联的结果是依靠团队完成目标，这也就是战略和战术的意义。

课程设置举例解析

中层管理者的管理课程如何设置？下面以眉州东坡餐饮店长管理课程的设置来举例。

1.常规的店长复合课程的设置

我们在二层思维上设置了五类，这五类实际上都是和战略是有关联的，在这样的思维分类之下，我们才会有三层的课程。

课程设置关键点：

• 成为优秀店长的基础——管理者的统合思维
• 什么是管理：企业的逻辑与管理的概念
• 站在管理者的角度理解岗位职责
• 餐饮店长的岗位职责是什么

第二类，流程管理

流程对整个餐饮业的意义非常重大。如果一个店长经常犯错，那么他一定在流程上是不清晰的。所以在这个阶段的课程设置要让学员清晰流程的要素、编写标准，避免重复性问题的发生。

第三类，质量管理

在第三个阶段，我们希望学员理解什么叫全面质量管理，以此提升他们的思维认知，同时设置了《期望管理与餐饮质量要素》《质量管控的集中工具》等课程加强其服务管控能力。

第四类，运营管理

如今的餐饮企业中00后员工逐渐成为主力，店长培训课程的设置也要清晰如何更好地管理00后员工，如何在课程设置时转变思维，让团队中的每个人都产生绩效。

同时，我们设置了《菜单设计和规划》这样的课程，要求大家在运营训练当中提升一些基本技巧，这些都是可以演化为行为的课程。

第五类，其它管理

培训的力量在培训之后，在第五阶段我们设置了培训后的一些要求类课程，包括如何去开有意义的每日例会，怎么去做一个合格的述职报告等等。

2.疫情对餐企培训的冲击和改变

• 认知层面

如果员工的认知不能经由培训和老板的认知一致，那么就会出现团队的分崩离析，也会出现一些恐慌。所以我们在认知类的课程上首先设置了心理疏导类的课程；其次，也设置了和业务相关的知识型课程。

• 管理层面

我们将根据业务的变化设置一些针对管理工具的使用和应用的课程，因为业务的变化会引起流程的变化，相关的培训也要立刻跟上。

• 业务层面

疫情期间，眉州东坡迅速发现堂食在迅速下滑，必须马上推动外卖，相应的外卖部相关课程就要上线，例如：菜站建设、社区微信群营销、外面无接触体系、原料流动控制等内容，有了这些指导，我们的业务会做得更好，培训对于业务的价值和意义也能更好地体现出来。

• 技能层面

技能方面，我们着重设置的课程是有关疫情下的消毒重点和变化。

在这里要特别感谢云学堂，云学堂对我们整个餐饮行业课程上的帮助非常大，比如有些外部讲师课程讲得非常好，现在都是免费给到我们。其中我认为特别有意义的课程是一系列关于社区新营销、新媒体营销的课程，这样的资源在我们企业迅速匹配下去，对我们的员工能力的提升很有帮助。

总之，未来的培训内容是需要根据企业当下的发展和企业文化去变化的，但是顶层的思维一定不会变，老板想要什么，企业的战略是什么，你的企业当下在什么阶段，决定了你到底应该设置什么样的中层管理者课程。

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