職場中的每個人，但凡有點成就的，都必須要過管理這一關，如果你不做管理，不僅你的很多工作會很難完成，而且你的上升通道也會非常窄，很快就會遇到收入天花板，你只要稍微提升一下管理能力，上限就會一下提高很多。很多人直到辭職甚至退休都沒搞明白，為什麼在多年的職業生涯中，一直沒能升職加薪。
01 比知識和技能更重要的，是管理能力
要說職場人最夢寐以求的事，那一定是：升職加薪。
可對大多數人來說這很難。剛入職場那兩年，我以為如果一個人的業績很好，晉升的可能性就更大。後來直到有個同事辭職後，我才發現這個想法並不客觀。
在我職業生涯的第一個公司，有個比我早進去7年的同事，那就是小王。那年已經他在公司的第8年了，按理說，他是最有資格晉升的人，資歷久，業績好，而且能說會道，和他同時期進公司的，有的已經做到了公司副總的位置，可他仍然還是一個小小的基層員工。
不僅是他自己，他周圍的同事和朋友也都很好奇：到底是什麼阻礙了他的晉升？
某年初，小王向公司提出離職，離職報告上寫的是：“家裡有親戚開公司，叫他過去幫忙”。
但他真正的原因他心裡最清楚，那就是：
在公司待了整整8年，卻沒有任何的晉升，始終只是業務部的一個“普通員工”。
就在他辭職半年後，有一次公司聚餐，領導喝多了，酒後吐真言，我們才瞭解到了公司對他的真實評價：
“小王之所以一直無法晉升，不是因為能力問題，也不是誰看他不順眼，而是他缺乏管理能力。”
後面領導又說：你們每個員工，都應該要有一定的管理能力。
當時很多同事很困惑：
一個普通員工，也需要具備管理能力嗎？
領導告訴他們：
“大多數人把管理看成了權力，以為就是上級管下級，那就是管理。如果這樣理解，那就太片面了，真正的管理能力，是一種通過他人完成自己和整個團隊工作的能力。
就拿我前公司的一段經歷來說：
有一次，我們多媒體部門要舉辦一場大型的頒獎活動，有許多份重要資料要分發到場地裡各座位上，還有很多視頻和音樂要提前拷貝到電腦上，以便當天在大型LED上播放，時間短，工作量大。本來，公司只分給了2個人來負責，同事A和同事B，但同事A因為家裡臨時有事，就請假走了，剩下同事B一個人。
但為了證明自己的能力，同事B並沒有向領導彙報這件事，而是選擇一個人扛了下來。
結果，同事B雖然幾經周折的按時完成了，卻忘記了一份重要的資料，和幾個重要視頻的拷貝。第二天活動現場，很多客戶非常不滿意，紛紛向公司投訴。
同事B非常委屈，他認為自己已經盡力了！可在領導看來，在這種情況下，同事B沒有意識到及時彙報問題，更沒有向上級爭取資源，這是缺乏管理能力的表現，嚴重影響工作目標的實現。
因為管理資源，也是管理的一種。你的同事，你的上級，都是你可以“管理”的最佳資源。
如果你具備管理能力，你的個人價值和職場回報，至少放大10倍。
如果你工作幾年，工資都不見漲，一直是基層員工，你可以思考一點：你是不是輸在了管理能力上？
02 學會管理資源的思維，大部分問題都可以輕鬆解決
很多在工作中碰過壁，受過委屈的人都知道：
有時，很多工作只靠你一人之力，根本是無法解決的。而只要你有管理思維後，大部分的工作問題，都會迎刃而解。
在我10幾年的職業生涯中，我發現周圍很多的同事都對管理缺乏正確的認知。
比如有的同事，他在工作中遇到困難，不會向他的上級反應，也不會去向公司反應，總是想著靠自己的能力和學習去解決，但靠一己之力無法解決時，他就會暗地裡“默默努力”。
他們會認為，這是在“主動克服困難”。但在上級眼裡，這是不會向上爭取資源，缺乏向上管理的能力。
我前公司有個同事，在管理資源這方面，就做得很好，後面也很快提升成了中層管理。
有一次，他部門的本月合同營收目標還差50萬，通過覆盤分析，他發現有AB兩家學校還正在和競爭對手談判，且這兩家學校正在猶豫階段，如果拿到這2家學校的聯繫方式，對他們完成目標有很大幫助。
他知道公司的副總接觸過很多合作學校，認識很多校長和教務處長，能為他們部門的同事提供一些決策建議和幫助，於是就找副總幫忙，看是否有這2家學校的聯繫方式，幫助他們儘快聯繫上對方？
最後副總很快的提供了聯繫方式，並主動幫他們約到了校長，因為有副總的幫忙，他們不僅完成了營收目標，還超額了很多。其實看到這樣的求助信息，大多數管理者，都會樂意幫助下屬的。
對管理者來說，既能及時瞭解下屬目前遇到的困難，給予適當的支持和幫助，也能避免問題不斷惡化，導致最後無法解決；
對員工來說，這樣做能節省自己很多時間，提高工作效率，更快更好完成目標，可惜的是，很多職場人，都不明白這一點，只知道自己埋頭苦幹，盲目相信“一個人頂起一片天”這樣的觀點。
03 不僅要有管理思維，還要有這6個管理手段
前面說了管理的思維，但作為一個領導者，管人管事是一門大學問，不僅是要有管理的思維就可以的，人管不好，就會出事；事管不好，就會出局。很多管理者，聰明的管理者都懂得靠能力去管人。
這裡說的管理能力是什麼？
主要就是管人管事的領導才能。
艾森豪威爾說過：“你不能靠拍人家頭而領導別人，那是侵犯，而不是領導力”。只有善於抓住領導權，又會充分調動下級的情緒和積極性，把人管得激情四射，把事管的有條不紊，這才是真正的領導力。
所以管人也需要手段，管事則需要講究技巧。
第一，好的管理者都懂正確樹立威信
一個好管理者，都懂最重要的一點，就是他能用自己的能力征服下屬，讓下屬信服，而不是簡單機械式控制下屬，他們明白威信是管理者的第一要素。
樹立威信的五個因素又分別是：做好榜樣；保持距離；樹立形象；信守承諾；培養氣質。
另外，威嚴不等同於威信。威信來自於“信”，是要讓員工信服而不是懼怕。
第二，良好的溝通，可以使公司上下齊心
日本有個著名的企業管理大師－紱山芳雄，曾說：領導幹部的重點工作就是交涉或協調，因此，這種說服的力量就成為該幹部優秀與否的決定因素。
我的前公司，大領導總是有兩張臉：一個黑臉，一個紅臉，他很會在恰當的時候去用到這兩張臉。當員工驕傲得意忘形了，就黑臉相對；員工委屈了，就紅臉相迎。每次總能得到員工打心裡的佩服。
好的管理者是一個“不走尋常路的人”。工作中多與員工交流，及時發現員工的不滿和抱怨情緒，並妥善處理，才能化解工作中的矛盾和衝突。
第三，適時的表揚，溫暖人心並給人力量。
美國銀行總裁考利曾說過一句話：“中國的古老俗語裡隱藏著偉大的智慧“良言一句三冬暖。”
意思就是，管理者，要善於發現別人的長處和做出的努力，懂得鼓舞他人。有時簡單的一句讚美和表揚，便會溫暖很多人的心靈，激發出他們無比的熱情與潛能。
表揚下屬，牢記五點：速度快、具體、態度誠懇、當眾表揚、不降低標準。
表揚和激勵員工是每一個管理者必須要具備的領導能力，同時也要用批評、處罰、降級、降薪、解僱等方式讓員工對紀律有敬畏感。
真正的管理者，是不需要事必躬親的，他只需要指出路來。
漢高祖劉邦，就很會用人，很多人對他心悅誠服，甘心受命。他的用人原則就是疑人不用，用人不疑。陳平有一次給劉邦獻了一個離間計。劉邦二話沒說，立刻撥給陳平十萬金，然後給讓說：這事你就看著辦吧，不用再事事彙報了。雖然陳平的人品不好，可是劉邦依然對陳平信賴有加。
通用電氣總裁韋爾奇說過：“管的少，就是管的好”。一個領導者要想把團隊管好，必須要學會授權。
授權的核心有七個要素：熟悉員工能力；信任員工；目標與責任要清楚；協助員工；獎懲分明。
第五，懂得吃小虧讓小功，才會有大成功
清朝時期，曾國藩曾帶兵攻下太平天國的都城南京，之後李鴻章過來恭喜他。曾國藩趕緊率領弟弟曾國荃等一眾將領出來迎接。
李鴻章說“恭喜老師成就不世之功”。曾國藩卻說：“這都是有賴於你李鴻章大人呀”。一句話把李鴻章說的心花怒放。這樣一來，下次再有事，李鴻章肯定也不好推辭。作為一個管理者，一定要明白：功勞永遠是大家創造的，千萬不可全部貪為己有。
同樣的道理，在職場中的人，如果領導問你說“辛苦啦”，你最好不要回答：“是的，很辛苦”或者“不辛苦”，而是應該說：“這都是大家的功勞，大家都辛苦”。
第六，建立良好的制度，讓企業有法可依
企業管理品類繁多，好比滿漢全席，而制度才是壓軸大菜，事要有人幹，就離不開責任；但事要怎麼幹，就離不開制度和流程；所以，責任、制度和流程是管理者的三大模塊。
制度就是企業的法，是員工的行為準則，也是企業的管理依據。要想有法可依，有法必依，那麼制度就必須符合企業實際，不能盲目追求高大上。
最後，一個管理者，在管理過程中會遇到很多的人和事，有大事，也有小事；有好事，也有壞事，因為事的好壞、大小、難易、輕重不同，處理的方法和尺度也就不同。面對紛繁複雜的各種“事”，我們既要善於調動周圍的資源，用管理者思維來幫助自己解決問題，又要適時的去用很多正當的管理手段來幫自己達成目標，更好的為企業服務。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
業務員的傳統薪酬模式
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
閱讀更多 掌上薪酬互助 的文章
