華章妹說
臨時裁員13萬人，美國線下零售業的扛把子——梅西百貨終究也扛不住疫情的衝擊。其實，它的衰退早有預兆。2015年以來，梅西百貨已關閉了100多家商場。2020年初，梅西百貨還計劃在未來三年內關閉125家門店。
而它的競爭對手，線上零售的巨無霸——亞馬遜，則是越來越好。
這讓我們不禁思考，到底是什麼樣的業務模式讓亞馬遜崛起的呢？
無論你是企業家、創始人、公司高管、中基層經理、職場小白還是創業者，或許都會受到啟發。以下，Enjoy：
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
從1994年創立至今，亞馬遜25年的成長曆程，毫無疑問是令人驚歎的，也是令人欽佩的。
與很多隻成功一次，之後就靠吃老本的企業不同，亞馬遜在最初安身立命的業務基礎上，實現了一次又一次的創新與顛覆，實現了一次又一次的突破與成長。
2018年，亞馬遜總收入已高達2329億美元，摺合人民幣超過1.6萬億元。公司市值一路飆升，於2018年9月4日突破萬億美元大關。雖然之後亞馬遜公司市值有所波動，但仍然保持在9000億美元上下，是全球市值最高的四家公司之一，其餘三家為微軟、蘋果及谷歌。
業務增長，離不開組織支撐。超快速的業務增長，需要超強大的組織支撐。否則就會出現，跑著跑著，組織就散了架、脫了形的情況。
那麼亞馬遜的管理體系是什麼，究竟有什麼過人之處呢？
我們先來看一下亞馬遜的業務模式是如何演進的：
1.0版：單品類電商，從圖書開始
2.0版：多品類電商，不斷快速拓展
3.0版：線上零售平臺，構建生態，對外賦能
4.0版：線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界
1994年創建亞馬遜前，貝佐斯就職於量化對沖基金巨頭蕭氏公司。該公司創始人為斯坦福大學計算機博士大衛·蕭（D.E.Shaw）。
為了探索互聯網的商業潛力，很快被提升為副總裁的貝佐斯，每週都會跟蕭先生一起頭腦風暴，天馬行空地暢想未來。頭腦風暴後，貝佐斯負責把各種奇思妙想都記錄下來，逐一分析其可行性。
早在1994年年初，他們就想到了幾個頗有前景的創意。其中，最讓貝佐斯心動的是“萬貨商店”。
在研究互聯網的過程中，有一個神奇的數字深深地震撼了貝佐斯：2300%，即相比前一年，互聯網活躍度大幅提升了23倍。貝佐斯後來多次談到當時內心的震撼以及之後的思考：這樣的超高速增長是極其罕見的，到底做什麼樣的業務，才能乘勢而上？
於是，貝佐斯辭去了華爾街待遇優厚的工作，開始了探索未知的創業之旅。
儘管萬貨商店的創意非常令人心動，但貝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是極不現實的。千里之行，始於足下。
01 1.0版：單品類電商，從圖書開始
什麼是最適合在互聯網上售賣的品類呢？貝佐斯列了個清單，其中包括計算機軟件、辦公用品、服裝、音樂等20項。深度思考之後，貝佐斯做出了選擇：與其漫天撒網，不如聚焦一點，先從圖書開始。
貝佐斯為什麼在萬物之中單單選擇了圖書呢？
貝佐斯最看重的是，如何創造傳統線下書店不可能具備的獨特競爭優勢。
這才是問題的核心。貝佐斯要的不是簡單地把客戶買書的行為從線下搬到線上；他要的是通過互聯網及各種新技術，為客戶創造一種全然不同的全新體驗，一種即便傳統書店有心複製，也無法實現的獨特體驗。
1994年創業初期，公司名字一直沒定下來。貝佐斯嘗試過好幾個，但總不太滿意。有天翻字典時，不經意間，Amazon（亞馬遜）跳進了貝佐斯的視野。
後來貝佐斯回憶說，這是因為亞馬孫“不僅是世界上最大的河流，而且其體量遠遠超過了其他河流”。或許這就是貝佐斯對自己公司的期許，不僅要做到最大，還要遠遠超過其他對手。
在圖書領域，亞馬遜的確做到了遙遙領先。2018年，在全美紙質圖書方面，亞馬遜的市場份額高達42%，在電子書方面則是佔據了令人驚歎的89%的市場份額。
02 2.0版：多品類電商，不斷快速拓展
從圖書開始，並沒有讓貝佐斯忘了自己最初的夢想——打造在線的萬貨商店。
自1998年起，亞馬遜涉獵音樂、影片、禮物、玩具、消費電子、家居家裝、軟件遊戲等多個品類，還進入了英國、德國、中國等海外市場。
除了自身業務快速拓展，亞馬遜還通過投資併購，迅速切入了多個垂直領域，如有聲書、醫藥、寵物、金融服務、快消日雜、戶外裝備、玩具、汽車、紅酒及鞋等。
在令人眼花繚亂的併購投資、品類及區域拓展之間，在線萬貨商店的樣貌漸漸清晰起來。
業務上的快速發展，並沒有讓貝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亞馬遜所有同人必須聚焦客戶，痴迷客戶。在2001年致股東的信中，貝佐斯首次提出了“客戶體驗三支柱”：更優的選擇、更低的價格、更便捷的服務；後來又在2008年致股東的信中，再次強調即便放眼未來10年，這些也不會改變。
到2001年，亞馬遜在售商品達到4.5萬種，在售圖書超過百萬種；受益於規模效應及摩爾定律，在激烈的競爭中，亞馬遜持續保持了極具競爭力的天天低價；通過不斷創新，亞馬遜推出了一鍵下單、願望清單、個性化推薦、實時訂單更新、圖書在線試讀等今天我們已經習以為常的各種新功能，為客戶創造了更好的體驗、更便捷的服務。
什麼是最能打動客戶的殺手級服務呢？2005年，亞馬遜推出了Prime會員服務，即每年交79美元會員費，便可享受全年無限的2天到貨免郵服務。截至2018年年底，亞馬遜全球Prime會員總數已超過1億。
在亞馬遜網站上，每一本書都可以用“在線試讀”（Look Inside）功能閱讀部分章節。
03 3.0版：線上零售平臺，
構建生態，對外賦能
2003年，貝佐斯提出“Unstore”，旗幟鮮明地說“亞馬遜不是開零售店的”，亞馬遜是家科技公司，做的是零售平臺。零售店與零售平臺究竟有什麼區別？
亞馬遜最早的自營業務就是開零售店，只不過不是線下實體店，而是開在互聯網上。當亞馬遜引進第三方賣家，並對外開放其客戶資源、履約物流等各項核心能力時，亞馬遜就演進成了零售平臺。
所謂平臺，必須有多方參與，必須能促成多種產品及多種服務的複雜交易，而且必須能為參與各方創造價值。
為此，貝佐斯特別強調說，從今往後，亞馬遜最應當關注的，不是自己賣了多少東西、完成了多少訂單，而是如何幫助客戶做出最好的購物選擇。
為了成為平臺，在兩次失敗的嘗試後，亞馬遜依然矢志不渝地推出了面向第三方賣家的銷售平臺。
單靠一家，無論多大多牛，能服務的客戶以及能為客戶提供的選擇，總是會遭遇天花板的。通過搭建平臺，通過引入合作伙伴，賦能成千上萬乃至數百萬第三方賣家，亞馬遜才能真正做到始終為客戶提供更優的選擇、更好的價格及更便捷的服務。
當亞馬遜把客戶資源與第三方賣家分享，通過第三方賣家給客戶提供更多的選擇、更好的體驗時，客戶體驗就會提升；與此同時，隨著平臺規模的增長，成本結構不斷優化，價格也會隨之不斷下降，這樣客戶體驗會更好；客戶體驗更好，客戶信任就更多，不僅能提升客戶留存率，促進客戶消費，還能吸引更多新客戶。
客戶越多，賣家越多，選擇越多，服務越好，成本越低，價格越低，體驗越好，客戶越多，如此不斷循環向前，不斷自我強化——這就是亞馬遜的增長飛輪。
04 4.0版：線上線下打通，
加強基礎設施，持續拓展邊界
過去20多年裡，很多人問過貝佐斯，亞馬遜會不會從線上殺回到線下。
其實亞馬遜不是不想向線下拓展，只是還在尋找好的機會，還在探索可行的模式。
2015年11月，亞馬遜在西雅圖開了第一家線下書店。
更大手筆的線下探索是，2017年6月亞馬遜以137億美元全資收購了以優質生鮮著稱的全食超市，一舉將其471家門店收入囊中，從此正式開始了線上線下業務的大規模融合。
2018年1月，亞馬遜又推出了“無人超市”，主打簡餐食品。這種拿了就走、不用排隊結賬的全新體驗，讓很多客戶驚歎不已。
為什麼亞馬遜一定要進入線下，而且對生鮮這個品類如此重視呢？因為這是高頻業務。對於自己做飯的家庭來說，生鮮即便不是天天買，一週也得買兩三次；而且買生鮮時，大家還是習慣於眼見為實，看看到底新不新鮮、好不好。通過這個特殊品類，打通線上線下，與客戶保持高頻接觸，是所有線上平臺，尤其是亞馬遜夢寐以求的。
此外，亞馬遜還大力加強了自身平臺化的基礎設施建設，把核心能力變成了對外服務。比如，2006年，亞馬遜推出了亞馬遜履約服務（FBA）、亞馬遜雲服務（AWS）；2014年又推出了智能語音平臺（Alexa）。
即便已經如此成功，亞馬遜也沒有放慢持續拓展的腳步。比如，亞馬遜還搭建了面向企業商戶的B2B銷售平臺，以及面向二手商品交易的多個線上平臺。
在金融服務領域，支付無疑是當仁不讓的領域。亞馬遜不僅推出了自己的支付服務Amazon Pay，還在印度收購了一家當地支付平臺Tapzo公司。此外，亞馬遜還以定向邀請的方式，通過亞馬遜小貸服務Amazon Lending向中小企業提供貸款。
在本地服務領域，亞馬遜搭建了亞馬遜家庭服務平臺Amazon Home Services，方便房主找維修、保潔等專業人士。除了家庭需要這種專業服務，其實企業也需要。為了滿足企業的這種需求，亞馬遜創建了面向企業的工作外包服務平臺Amazon Mechanical Turkey。
在智能硬件方面，大家都知道亞馬遜的Kindle電子閱讀器，以及之後推出的Echo智能音箱等消費電子產品。
2017年，人們驚異地發現，亞馬遜竟然出現在奧斯卡頒獎典禮上，並一舉拿下了最佳男主角、最佳原創劇本、最佳外語片三項大獎。原來亞馬遜早已成立亞馬遜影視公司Amazon Studios，並已在遊戲、影視、娛樂等諸多領域佈局發力。
除此之外，亞馬遜還進入了醫療領域。2018年初，亞馬遜與摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希爾-哈撒韋公司成立了一家合資醫療保險公司，非常低調，非常隱秘，至今連公司名稱都未確定。
2018年6月，亞馬遜斥資10億美元，收購了美國的一家在線藥房——PillPack公司。PillPack是一家創業公司，能幫助解決客戶親自跑藥房、在無盡等待中取藥的煩惱。
雖然亞馬遜目前還沒有宣佈在醫療領域的明確戰略方向，但亞馬遜的進場，已經令整個美國醫藥行業高度緊張了。
05 模式演進的底層邏輯，是什麼
亞馬遜過去25年的發展，的確超出了很多人的想象，甚至巴菲特都驚呼，說亞馬遜是一個“奇蹟”。
那麼，亞馬遜業務模式的不斷演進、業務範圍的持續拓展，是碰運氣，還是跟風口（什麼火就幹什麼），抑或是有什麼深刻的底層邏輯呢？
亞馬遜的所有業務拓展，都是圍繞客戶展開的。亞馬遜通過充分應用數字技術，大力投資建設數字時代的基礎設施及平臺生態，精心選擇市場規模潛力巨大且客戶體驗亟待提升或重塑的領域，與合作伙伴一起，為客戶創造端到端的、個性化的、優勢顯著乃至前所未有的極致體驗，在持續讓客戶滿意、不斷給客戶驚喜的過程中，不斷建立並強化與客戶的長期信任關係。
亞馬遜始終堅持的底層邏輯，概括而言，就是四個關鍵詞：痴迷客戶、為客戶創造、長線思維、投資未來。
1. 痴迷客戶
幾乎每次演講，每次接受採訪，只要談到亞馬遜，貝佐斯就會強調“痴迷客戶”。
在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯清晰地列出了亞馬遜將長期堅持的9條決策及管理方法。其中第一條就是，我們會繼續堅持痴迷客戶。在亞馬遜14條領導力原則中，痴迷客戶也意料之中地位列第一。
如此看來，你就會更加理解亞馬遜為自己制定的使命和願景。亞馬遜的公司使命是，我們致力於為客戶提供更低的價格、更優的選擇以及更便捷的服務。公司願景是，成為地球上最以客戶為中心的企業。
在貝佐斯看來，客戶是亞馬遜最寶貴的資產，客戶是亞馬遜增長飛輪的核心。第三方賣家為什麼要來亞馬遜的平臺？因為這裡有數億客戶。亞馬遜為什麼能夠持續不斷地開拓新的品類、新的領域？因為客戶信任亞馬遜，因為客戶還有未被很好地滿足的需求。平臺的核心價值就在於客戶：客戶的數量、客戶的活躍度、客戶的黏性，以及客戶持續帶來的價值。
很多企業在創業之初非常重視聚焦客戶，但時間一長，規模一大，似乎就有點兒顧不上了。上至創始人自己，下至各級管理人員，離客戶的距離似乎越來越遠，在客戶身上花的心思越來越少，對客戶動向的敏銳度也越來越低。
貝佐斯對此高度警惕，他經常提醒大家，對客戶，要永遠保持敬畏。他曾這樣寫道：
“我們絕不能驕傲自滿，放鬆懈怠。我總是提醒大家，每天早起都應當充滿危機感。這種危機感不是來自對手，而是來自客戶。客戶是我們的衣食父母，客戶成就了我們的業務發展，我們要對客戶負責，要對客戶永遠保持敬畏。很多人談客戶忠誠，其實只要其他地方有更好的選擇，客戶就會立馬轉身而去。”
客戶給企業的信任，不是應該的，更不是永恆的。客戶信任，需經過天長日久的努力與考驗才能贏得，然而一兩次的疏忽大意就會斷送，之後再想恢復就難了。
因此，亞馬遜的定價原則，從來不追求企業自身短期利潤的最大化，而是追求贏得並強化客戶對亞馬遜的信任。
正是憑藉天長日久的不懈努力，在2018年全球最具影響力品牌評選中，亞馬遜一舉擊敗谷歌與蘋果，力拔頭籌。
2. 為客戶創造
貝佐斯為什麼這麼熱愛客戶，這麼痴迷客戶呢？
除了上面談到的原因，還有一條：就是客戶的永不滿足。他曾寫道：“我如此熱愛客戶，其中一個原因就是客戶神聖的永不滿足。他們的期望從來都不是靜止的，而是持續提升的。人皆如此，人性使然。”
那麼，如何才能始終讓客戶滿意，不斷給客戶驚喜呢？貝佐斯認為，只有持續創新創造。從這個意義上講，客戶神聖的永不滿足，恰恰成為亞馬遜永不熄火的創新引擎的持續動力。
很多企業也強調創新，但這麼做的主要動力，源於競爭壓力或業績壓力。而且所謂的創新，多數是微不足道的升級改進，加個功能，換個包裝，降點兒成本，如此而已，很少有顛覆式、革命性、讓人眼前一亮的驚歎與驚喜。
3. 長線思維
1997年，貝佐斯在第一封致股東的信中就開宗明義地寫道：一切都要看長遠 。衡量亞馬遜成功與否的根本標準，是能否為股東創造長期價值。因此亞馬遜在決策時，會優先考慮是否有利於公司建立並保持長期的市場領導地位，而不是短期盈利或短期股價表現。
既然投入如此巨大，那麼怎麼做才能更好地提高投資回報呢？關鍵在於兩點：規模與速度。
先來看規模。既然是固定成本極高、邊際成本極低的生意，如果規模變大，固定成本能夠在更大規模上得以攤薄，就能降低單位成本。這種規模效應，簡單直白，大家都懂。
貝佐斯看到的是深層面的規模效應。他認為，在更大的業務規模基礎上，無論是發展新業務，還是創造新體驗，抑或是持續提升效率，都有更大的成功概率。
再來看速度。數字時代是拼速度的時代，常常讓人感覺已經在全力奔跑了，但一看結果，才發現只是停在原地而已。不是自己不努力，而是大家都在捨命狂奔。
創新企業，面對巨頭，如何殺出一條血路？就得靠速度。在還沒被全面扼殺前，做到足夠大。天下武功，唯快不破。
早在20多年前，貝佐斯就對速度有了深刻的認知與理解。在致股東的信中，他多次提到了“速度”。他說亞馬遜在制定發展目標時，會始終把快速增長放在首位，而且除了在業務規模上要快速上量，在數據積累、數字技術等核心能力方面，也需要快速提升迭代，這樣才能形成有效的競爭優勢，構築真正堅固的壁壘。
4. 投資未來
過去很多年，當亞馬遜長期徘徊在盈虧平衡的邊緣，公司股價卻一路飛漲時，很多人都很困惑。不少人覺得亞馬遜其實不賺錢，資本的追捧過了頭。
亞馬遜很多面向未來的投資，比如平臺建設、系統升級、算法迭代、技術研發及產品服務創新等，是無法像傳統企業投資廠房設備之類的固定資產那樣，分5年、10年或15～20年進行折舊攤銷的，只能記為當期費用。
2018年，僅研發費用一項，亞馬遜就投入了288億美元，摺合人民幣近2000億元，超過了谷歌、三星、微軟、蘋果和英特爾。值得國人驕傲的是，華為以153億美元的研發投入，位居全球第四。
2011～2017年，亞馬遜在全球履約物流網絡、雲服務數據中心等基礎設施建設方面進行了長期持續的大力投入，投資總額高達1500億美元，摺合人民幣超過萬億元。
對於亞馬遜，如果真的堅持著眼長遠，大力投資未來，必然會損害當期盈利。為此，貝佐斯早在1997年第一封致股東的信裡，就特別鄭重地寫明瞭立場：如果必須在當期盈利（體現在企業財務報表中）和長期價值（體現在企業未來現金流折現值中）之間做出取捨，我們會繼續堅持選擇長期價值，即現金流。
從上面的分析可以看出，在貌似紛繁複雜、幾乎包羅萬象的亞馬遜業務版圖之下，有著清晰的底層邏輯。無論用什麼模式、做什麼業務，亞馬遜都始終堅持以下四條：痴迷客戶、為客戶創造、長線思維、投資未來。
尤其難能可貴的是，亞馬遜長期不懈的堅持。25年創業艱辛，其間亞馬遜經過很多風風雨雨，在2000年互聯泡沫破碎時，公司股價也曾從每股106美元，一路急速下跌至不到6美元。即便在生存最困難的時候，亞馬遜也沒有放棄初心。
正是因為這樣的堅持，亞馬遜才締造了屬於它的“奇蹟”。對於亞馬遜來說，未來發展的想象空間還很大。
關於作者：拉姆·查蘭，全球著名管理大師，畢業於哈佛商學院，被《財富》雜誌稱為“當今指導企業成功發展的一派宗師”。過去50年，他服務過許多全球領先企業的企業家、高管及董事會，被譽為企業家的終極智囊。在傑克·韋爾奇擔任通用電氣公司掌門人的20年裡，查蘭一直伴其左右，為其保駕護航。已完成著作27部，《領導梯隊》《CEO說》《執行》《求勝於未知》及《高潛》等。
楊懿梅，諮詢顧問、企業家教練，畢業於哈佛大學、清華大學。與全球管理大師拉姆·查蘭一起，為中國企業提供企業轉型、戰略執行、業務創新、組織人才、公司治理、家族傳承、家族接班人培養等服務。曾就職於麥肯錫諮詢公司、貝恩資本私募股權投資基金，在諮詢和投資領域有20年的豐富實戰經驗。
來源：華章管理（ID：hzbook_gl），內容摘編自《貝佐斯的數字帝國》，機械工業出版社華章公司出版，轉載請與我們取得聯繫。
《貝佐斯的數字帝國》
推薦語：全球著名管理大師拉姆·查蘭新作！揭秘貝佐斯用六大模塊打造亞馬遜的數字帝國。數字化對於企業不是一種選擇，而是一種必然。讀懂了亞馬遜，便看清了企業數字化的未來。
德魯克 | 拉姆·查蘭 | 團隊 | 時間
隱形冠軍 | 馬利克 | 領導力 | 演講表達
柳井正 | 技能學習 | 個人成長 | 邏輯思維
稻盛和夫 | 書單 | 覆盤 | 陳春花 | 決策力
職場提升 | 市場營銷 | 人力資源 | 定位
300000+人已關注我們
閱讀更多 華章經管 的文章
