如果企業目標來自某種宏大使命，將你的使命傳達給你的員工，他們也會受到影響，建立自己的遠大目標。
剛接手一份新的工作或任務時，第一件事應該做什麼？是不溝通、不理解，先做了再說，全力以赴的投入工作嗎？如果是這樣的話，你可能會白白浪費這段“努力”的時間。
分享一個故事：
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。
有一天，住持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”
老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。”
小和尚沒辦法，只好到後院去劈柴挑水。
這個小和尚在接到撞鐘任務之後，就開始每天準時去撞鐘，而且每次都儘量用力保證鐘聲的響亮，看似盡職的工作背後還是受到了換崗的懲罰。
從住持的話中可以得出，小和尚的工作雖然按時完成，但是他並沒有真正理解這份工作背後的使命，正是因為沒有使命感，半年下來他自己都開始厭煩撞鐘這份工作。
如果整個寺院都像小和尚這樣疲軟的工作態度，那麼整個寺院的團隊必定受到負面影響，缺乏朝氣，長期下來寺院會給來往的人們留下不好的印象，慢慢地就會少很多人氣。
在企業環境中，也有很多像撞鐘的小和尚一樣的職員存在，他們會因為缺乏目標而感覺無所事事，長此以往，就會磨滅工作熱情，人也就會消沉下去。
企業發展結果的不同，正是因為員工是否明確企業目標，具有“使命感”而變得不同。
在社交平臺上就有網友說，她們公司就存在這種情況：有的同事在做項目時會感覺到工作很充實，因為工作強度比較大，有一定的挑戰性。可是，一旦遇到沒有項目可做的時候，他們會感覺到十分無聊，因為每天無所事事，不知道自己該做些什麼。
“做一天和尚撞一天鐘”是由於住持沒有提前公佈工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。而網友公司的案例，也同樣說明一個道理，並不是所有人都能有效且自主確定自己的工作目標，進而去管理自己的工作時間。
因此，工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。
領導者最重要的工作是“將員工與使命聯繫在一起”。但許多管理者回避公司使命，他們認為，工作本質上是契約制，員工希望減少個人投入的成本。
這種預設不一定是錯的，不過，如果你像許多管理者一樣，運用傳統的經濟學邏輯，將員工視為自利的個體，並據此設計組織工作和文化，那你是不會得到理想的結果的。
企業文化對員工的推行一般會經歷這麼一個過程：不瞭解——一知半解——瞭解——接受（排斥）——認同——昇華。
這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化昇華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業。而使命感也更容易讓員工在工作裡得到快樂。
有人問三個正在教堂工地施工的建築工人同樣的問題：你在幹什麼？第一個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個工人說：“我在建設一個淨化人們心靈的場所。”
為什麼做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢？其實這種巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認識。
領導者最重要的工作就是將員工與使命聯繫在一起，培養員工的使命感，才能增強員工的工作動力。
美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔•皮京頓曾提出：“人們如果無法明白地瞭解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。” 後來，被人們稱作“皮京頓定理”。
我們發現，如果能夠以使命貫穿戰略和決策，就能將個人利益和集體利益統一起來，形成積極正面的同儕壓力，讓員工重新振奮精神，增加合作，促進學習，進而使得表現提升。
1. 發現使命
使命不必憑空想象，它原本就存在。你可以通過共情找到它，要去理解和感受員工最深層次的共同需求，要提出激發式的問題，傾聽並思考。
前密歇根大學教育學院院長德博拉·鮑爾（Deborah Ball）就是一個很好的例子。鮑爾新上任時，想明確組織使命，提升員工專注度和敬業度，改善合作。
為了“正本清源”，她與學院所有員工溝通，希望獲得多種意見，也的確如願了。但她也發現了驚人的共通性，員工強烈希望對社會產生正面影響。鮑爾把自己聽到的意見寫下來，與其他人分享，傾聽他們的回應，進一步瞭解他們的需求。
鮑爾說：
“你要找到人才，與他們共事，聽懂他們表達的意思，跟他們打成一片，並不斷回饋他們。”她借用敏捷和設計思維的概念，將這個過程稱為“集體創造”。隨著這個過程推進，事實逐漸明朗：學院其實有能力為社會做出貢獻。例如，學院可以影響世界各地其他培養教師的機構，解決學費問題，為少數人群服務。鮑爾得出結論，這些重點問題有潛力將所有員工的力量團結起來，並吸引新的人才和科研資金。於是她把強調這些內容，作為學院集體認同感的重要因素。
2. 工作標準和目標是員工的行為指南
任正非一直堅信“目標是最高的，成就就是最好的”。因為員工會以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。
正因為有了工作標準之後，員工才能按照標準行事。
另外，溝通永遠是管理的基礎，缺乏溝通的管理必然會產生問題。 在日常工作中，溝通可分為：向下溝通：管理者需要清晰的把任務、結果、要求、考評方式等詳細的講述出來，避免模糊管理；向上溝通：員工在接到任務的時候，不僅要清楚要做什麼，也應瞭解以下為什麼這樣做，領導期望是什麼，衡量的標準是什麼，這樣才有針對性；平行溝通：同事之間信息相互交流、資源分享，更有利於工作的開展。
和尚撞鐘的案例，對管理者的管理技能提出向下溝通的要求，也對小和尚提出向上溝通的警示，只有“知行合一”才能有更好的結果。
3. 目標的制定要兼顧使命感
盛田昭夫認為，制訂的目標必須具備三重屬性，即科學性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立於不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但“勞民傷財”，還挫傷開發人員的積極性。因此，目標的制定並不是盲目的，它源於實際，符合開發研究的範圍，並有一定的成功把握。
當任正非被問到華為能夠拿出什麼來吸引更多的高端人才，任正非也回答說是使命感， “物質待遇肯定會有具體的措施，主要還是給他們使命感，有做成事的機會，讓科學家發揮自由度。”
對於華為人來說，他們的使命感來自哪裡？任正非曾在公司成立初期給華為人定的一個目標是華為有一天會變成一個世界一流的企業，華為將為此堅持不懈。2017年12月，30歲的華為重新確立了公司的願景和使命——“把數字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。
還有一個好例子是畢馬威，鼓勵員工講述自己如何產生影響的經歷。畢馬威有一個10000 Stories Challenge項目，讓員工在一個便於使用的平臺上回答“你在畢馬威做什麼”，與組織使命聯繫在一起，激發熱情。
畢馬威找到了幫助員工個人認同組織集體使命的絕好方法。公司總體轉型得以穩固之後，調查顯示，員工對自己工作的自豪感有所提升，敬業度達到有史以來最高，最終在《財富》雜誌最佳僱主榜單中排名上升31名，位列第12，是四大會計師事務所中排名最高的。人才招募水平提升，人員流失率下降，成本也得以降低。
4. “由內向外”的開始自發學習
傳統的經濟學邏輯傾向於依賴外部動力。然而，領導者接受了使命，就會認識到學習和發展是強有力的激勵。員工自身希望思考、學習和成長。
聖路易斯的非營利組織The Mission Continues，工作使命是幫助受傷和殘疾的退伍軍人康復並重新融入社會，新員工會被分配大量工作。這種做法背後的邏輯是，領導者給員工佈置困難的任務，說明相信這個人有潛力。工作成為學習和發展的孵化器，員工在這個過程中獲得自信，更加投入組織的工作，以及更高的使命。
當員工理解組織的使命，也看到了自己如何可以變得更好時，就不需要太多管控了。這種清晰的方向感，類似軍隊裡的“指揮官意圖”。士兵如果瞭解並深入理解了指揮官的戰略目標，即使指揮官不在，他們也可以執行任務。當然，領導者必須詳盡地解釋組織更高的使命，員工才能利用手頭的信息，主動採取行動。商學院教授克勞丁·加滕伯格、安德烈亞·普拉特和喬治·塞拉菲姆的研究顯示，不止非營利組織，這一點在企業中也至關重要。
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