三金，我前同事高級開發工程師，最近遇到了一個問題：總是被領導推著走，而且明明知道領導的方法不可行，但卻無法說服他，只能用失敗的事實來讓回饋領導。
我跟他交流時談到一個話題，為什麼不能用向上管理的策略來引導領導呢？他說：“我也想啊，但就是說不通，甚至他還會說：‘你就按照我說的做，錯了責任在我，你負責執行就可以啦。’所以也就只能用錯誤的結果來證明他的方式不對，明知是個坑卻還必須要跳進去才相信，雖然領導總是說，責任是他的，但這樣的工作方式真的很浪費時間。”
這估計是不少職場人都走進的誤區：只要不需要自己負責任，哪怕走些彎路也沒有關係，畢竟這是領導下達的指令，我們只是一個普通職員而已。好像我們所做的一切工作都侷限在自己的職稱上，如果我們單純地按部就班地領導說什麼就是什麼，那如何才能晉升到領導的崗位呢？我們又如何通過單純地執行獲得個人能力的提升呢？
所以有些看似顛撲不破的“真理”其實都包裹了一層騙人的外衣，本篇文章就針對這個問題給大家做個分享，學會橫向領導力，成為真正的“領導者”，不需要明確的職位也可以！整篇文章將分為四大部分：
1、什麼是橫向領導力。
2、爬出“職能深井”。
3、開始訓練橫向領導力的“開腦洞”準備工作。
4、培養橫向領導力的具體步驟。
01、什麼是橫向領導力
橫向領導力是由美國久負盛名的羅傑·費希爾提出的，它意指的是每一個普通的職員在沒有更高職權的時候，跟他人合作完成艱鉅任務的領導能力
。 在職場中，如果一個工作僅僅是停留在思想和語言層面上，那麼這個建議還只是理論性的，常常無法說服別人。就比如我同事三金，他雖然說不上是技術大牛，但面對一些問題也總能給出不錯的解決方案，但是每次面對領導的質疑或者命令時，他卻總是表現的很沉默，不願意跟其進行理論，用錯誤的結果來反饋給領導，進而來說明下達的命令和採取的解決方案有問題。
這種方式儘管可以讓領導意識到問題，但對我們個人來說成本太大了，浪費了自己的時間來替領導“試錯”。服從領導的安排是職員的工作，但如果我們單純地把自己當成一臺機器沒有任何思考或者有思考卻用沉默的方式來應對，那跟機器沒有什麼區別。長此以往，對我們個人的職業發展沒有任何好處。
職場辦公本身就是一個溝通協作，相互合作做事兒的一種有效方式，如果本部門之間都出現溝通不暢，消極辦公的話，跨部門溝通就更難了。這已經不是責任不責任的問題了，而是在一步步將自己推向“職能深井”，讓自己變得越來越難跟人合作，做事兒越來越獨，我們的職場之路也就越來越難走！很多人一旦掉進職能深井，不借助外力是很難爬出來的
。下面咱們來談一談處於職能深井的職場人到底該如何爬出來。02、爬出"職能深井"
"職能深井"這個詞兒其實並沒有什麼特別的，只是為了表述當下職場人對工作沒有控制權，並不願意或者沒能力作出改變的一種狀態。之所以我們會從一個“敢衝敢幹”的職場新人掉進這個深井裡，是因為我們總是受到身邊不良環境的影響，比如進了一家企業文化很糟糕的公司，周圍同事總是給你不斷地“洗腦”（社會就那麼現實，幹好自己的工作，保證不出錯就行了。）
周圍的一切都時時刻刻地影響著我們對待工作和生活的看法，這也是為什麼很多畢業生，畢業三五年之後活脫脫地變成了“職場老油條”。工作不再是實現夢想的舞臺，而是養家餬口的方式，慢慢地開始沒有了追求，甚至看淡一切。為了省錢，寧願排隊兩個小時也要購買優惠幾十塊錢的折扣商品；曾經的夢想真的變成了夢想；不敢跟人去約飯，下了班就想回家待著，刷刷手機，看看電視和新聞，時不時地跟人討論一些毫無營養的八卦新聞；在深井中被越陷越深已成為常態，甚至都意識不到自己在深井裡，因為眼前的瑣事兒矇蔽了雙眼。這都是最最常見的現象，也是多數人最真實的生活場景。
你可以被生活不斷地摧殘，甚至被現實按在地上狠狠地摩擦，但請記住這樣一句話：這個世界沒有所謂的貴人，更沒有救世主，唯一能夠拯救我們、改變我們現狀的只有我們自己。我曾經也總是喜歡跟他人分享，遇事之後要多向內求，但今天我想告訴你的是：內求無助時，記得跳出來，尋求外界的“刺激”，財富向外求，走出去自己的內心才能看到一個更絢爛多彩的世界。
在《溝通力》一書中提到了幾點關於人際溝通的方式，這也是我們跳出深井的關鍵一步，一起來看下：
1、建立“有效”的關係
職場中，我們總是有種感覺：人變得越來越現實，甚至會因為一點兒矛盾鬧的不可開交。因為每個人的需求不同，有的人想要從彼此之間的關係中獲得金錢，有的人需要獲得愛，也有些人想要從彼此的關係中獲得安全感。與人交往時，出現這種情況很正常，但作為成年人不要去追究對與錯，而是需要考慮的利弊關係。
與人合作時，即便是明知道對方佔了便宜，但是如果在這個過程中我們也因此獲得了收益，那就是好的合作關係嘛。建立在各取所需，互惠互利的前提下，彼此的關係才能越來越長久。
2、就事論事，客觀公正
在職場合作的過程中，我們總是會犯一些錯誤，就是通過某件事情去對某個人做判定，比如這個人技術能力不強，那他其他的一切都被全盤否定。一個人在某方面突出，他的缺點甚至都被當成模仿的對象。就事論事、客觀公正是讓我們保持思想獨立，看清世界的基本原則，否則有色眼鏡會讓我們對這個世界產生深深地誤解！
3、保持積極的態度
前面兩種方式可以保證我們建立有效的人際關係，這只是我們開展合作的前提，積極的態度則可以讓我們在交往中做出既能對自己有利又能對合作者有利的事情，沒有這種態度，彼此之間的關係再好，也很難產生大的化學反應，也即是很難通過合作創造大的價值。
好，當我們也知道了橫向領導力，並能夠從“職能深”井中爬出來時，我們在態度上和心理上已經有了大的改觀，那接下來就應該是為了培養自己的橫向領導力開開腦洞，說白了就是將一些固有的認知再優化升級一次。
03、訓練橫向領導力的“開腦洞”準備工作
看到這裡，或許大家會有一個疑問，上面那些方式我都會用，但是我作為一個普通的職員，沒有權力如何才能做到引導領導這樣做呢？再者說了，一旦出現跨部門的溝通交流時，簡直就更難實施了。你是不是也有這個困惑呢？如果你也有類似的疑問，下面這個“開腦洞”的準備工作非常適合你哦，主要有兩步，可以幫助我們解答這個疑問。
1、提升個人能力，獲得領導信賴
我們在職場中遇到的很多問題，其實不是領導太固執，行為方式太偏執，更多地是我們在本職工作中沒有通過實際行動獲得領導的信任。說到這個話題，讓我想起了北大高材生入職華為，才一個月的時間就洋洋灑灑地給任正非寫了一封萬言書，任正非批覆：此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。
在職場中，除了一些小作坊式的公司，管理混亂，甚至安排一些沒有能力的親戚擔任領導，多數情況下老闆還是不會因為親戚關係在公司裡亂安排親屬的，畢竟只有公司能夠產生效益，它才能更好地運營下去嘛。
我們想要獲得話語權，想要得到領導的信任關鍵點還是要放在個人能力方面，提升個人能力，不需要保證每次交代給自己的任務都超額完成吧，但一定要“按時、保證質量”地完成，成為領導眼裡靠譜的員工是我們後面進行橫向領導的前提。
2、利益優先、打造良好的合作
對於跨部門合作這是不少職場人最頭痛的問題，但是如果我們仔細觀察的話就會發現這種合作也並不是沒有規律可循，之所以出現這種情況首先一點就是我們在合作的過程中把利弊關係搞反了。
很多人在合作時總是會優先提到一點就是自己的利益，比如這個項目很急，如果做不好我就會被領導批，自己的項目進度就會被拖延，這樣的理由對於合作者來說不痛不癢，如果這件事兒跟他沒有任何關係或者對自己利益沒有任何影響，那他就可以拖延甚至消極配合。
這時候我們的談判能力就派上用場了，多去分析你們之間的合作在哪些方面能夠給對方帶來的好處，即便是不能馬上產生直接的收益，但也可以從為了他自己好的方面進行著手，比如說領導跟我談到你在這方面有足夠的經驗，讓我來請教你；這個工作會直接影響到你在某方面的工作進度；我在這一塊兒努力了很久卻遲遲沒有找到好的解決方案，希望你能在這塊兒鼎力相助，燒烤火鍋隨你挑。
上面的這三種方式基本就可以解決大多數的合作問題，從人的本性出發去談合作絕對比自己耍小聰明高效的多，人都有追求存在感，被認可的需求，利用這些來談合作效果會非常明顯。
這兩點主要是讓我們要有“利他”的一種思維方式，不論是面對自己的領導還是同事，你能成為領導眼中靠譜的職員，成為處處為他人著想的同事，人際關係不會差，有了這個保障，下一步的橫向領導就是水到渠成的事兒。那接下來，咱們就一起來看看進行橫向領導的具體方法和策略。
04、培養橫向領導力的步驟
經過前面的鋪墊和思維轉換，我們就可以進行橫向領導力的培養了，我們還記得橫向領導力的概念嗎？它就是指我們在沒有職權的情況依然可以和領導以及其他同事完成艱鉅任務的一種能力。培養橫向領導力的方法還是很多的，但我將其抽取成了三個方面，涉及到個人、同事/跨部門合作、以及自己的領導這三個方面進行闡述，以便我們能夠更加清晰地去培養這種能力。
1、轉變對工作的理解，擺脫固有認知的束縛
在前文中我們也提到了，提升個人能力這個是我們在職場中擁有話語權的一個基礎。想要獲得這項能力，改變他人對我們的看法，就需要重新來定義自己的工作。在職場中總是流傳著這樣一句話：“工作對於我們來說它的本質就是工資。”不得不說這種說法太淺顯，儘管說我們普通人是靠工作掙去養家餬口的薪資，但是如果僅僅停留在這個層面，我們可能工作一輩子也僅僅是一個打工者。
職場中那麼多人憑什麼我們被提拔，又憑什麼給我們加薪呢？這個真的不是靠所謂的“情商高、會說話”就能解決的，這兩項能力可以給我們加分，但絕對不是問題的關鍵。不斷地提升自己解決問題的能力才能讓我們被提拔、被加薪。
我們可以將工作當成一個打怪升級的遊戲，不斷地去挑戰自己，尋找可以發掘自己能力的工作機會，比如一些無人問津的工作自己主動去擔起責任解決它，花一些時間多為集體做貢獻，當我們在部門中成為解決問題的最厲害的那個人，個人的話語權和影響力也會隨之提升。
2、同事之間的橫向領導力培養
在這裡呢，我們需要分場景來進行闡述，大致就分為兩種情況：
第一種情況：如果我們是部門中的團隊長，負責帶項目，這時候我們最不應該杜絕的就是靠職權來佈置任務。這個也是很多職場人最反感的領導，不論是派發問題還是會議討論總是出現“一言堂”的情況。我們無法發揮團隊成員的智慧去做事兒，想要有大的進步相當困難。
這個就體現出了一個人的自制能力，我們要有自己看待問題的方法和標準，但更要鼓勵大家就參與到工作中來。讓每一個成員都能夠全身心地投入到工作中來，不要吝惜對團隊成員的好評，對錶現優異的同事及時地給出自己的態度，對於犯錯的同事我們做到對事兒不對人即可。讓大家能夠心往一處想，勁兒往一處使。團隊成員凝聚力強了，辦事兒效率提高了，團隊負責人的影響力和對公司的價值也就越來越大了，這是一個雙贏的策略。
第二種情況：如果我們是作為基層職員的話，那我們可以通過上面的方式不斷地提升自己的解決問題能力，讓自己在團隊中的影響力不斷提升，多去幫他人解決問題，在同事眼裡靠譜的同事，成為團隊中不可或缺的一員。這是基層職員提升自己影響力最切實可行的方法，而且關鍵是自己能夠控制。
可能很多職場人會說了，我們領導根本不給我們表現自己的機會，即便是自己在團隊中表現的很好，提出的一些建議也很難被採納。這裡就用到了培養橫向領導力的第三點：向上管理的藝術。
3、向上管理的藝術
之所以說它是藝術，就是因為基層職員在向領導提意見或者引導領導的時候真的需要一些策略，太僵硬了不行，太軟了也不行，需要軟硬結合。把握這一塊兒真的需要一點藝術性。這裡給大家列舉最常見的兩個場景，我們可以按照這種方式去實施。
1、領導安排任務的場景：在國內我們總是會遇到一些特別霸氣的領導，比如說：領導佈置一個任務時常說：“這個問題你明白了嗎？理解了嗎？不要讓我再說第二遍！”然後大多數的職場人即便是沒有明白也會點頭答應說：“明白了”，然後在私下裡開始揣測領導的意圖，然後去行事。最終的結果多數是，做的內容很辛苦，但卻不是領導所要的，最後不僅浪費時間還不落好。
這裡呢，我們就可以反向運用日本企業管理者的做法，標準化原則，簡單高效：
- 交代清楚事項（不明白的任務及時提出來）
- 要求員工複述任務（將自己理解主動跟領導交流）
- 和員工探討此事的目的
- 做應急預案處理
- 給出個人對此項任務的見解
通過這種方式，我們將對接下來要做的任務有個非常清晰的認識，執行起來也會容易很多，而且經過這樣的一種交流，讓領導也會很很舒暢，思路清晰而且有來有往地回應，讓領導更有成就感。
2、給出方案：職場中被要求做方案是非常常見的一種現象，但是很多人都是做了一個方案然後急急忙忙地讓領導審批，暫且不說方案本身是否有問題，就從這種做事兒方式上就能看出一個職員是否具有領導力。
要求我們做一份方案出來，我們就做一份，其實是將自己陷入被動的工作方式，如果領導非常認可我們的方法，那當然非常好，但這種情況幾乎不大能出現。那如果讓這種方式出現的概率變大呢？我們可以通過製作兩到三份的方案讓領導去裡面挑選一個來執行或者調整。
這種操作的好處就是無論領導選擇哪一種方案，都在我們設想當中，而且還會給領導一種信號，自己對此任務非常上心，這種操作對自己來說絕對是加分項。相反，如果我們僅僅做一份方案，領導對它不滿意，打回來讓我們重做，我們連個方向都沒有，問得多了又會被領導批。這種提前佈局的方式就非常好地解決了這種尷尬場景的出現。
以上三種方法就是培養我們橫向領導力的具體方法和步驟，雖然在職場工作對於我們絕大多數人來說，是不得不做的事情，但是我們完全可以通過培養自己的橫向領導力佔據主動權。
05、說到最後
在職場中，我們總是會遇到各種各樣的問題，甚至是困境，但永遠不要把自己當作機器一樣去做事兒。思考永無止境，但深度的思考可以讓我們看到更遠的天空，更加清楚地看透表象背後的本質。
遭遇職場困境時，我們對外界的一切很難直接改變，但是通過橫向領導力的培養，學會與周圍的一切進行博弈，把生活、工作看作是一個打怪升級的過程，未來不僅會收穫財富，更能收穫精彩的人生。
我是 歡迎關注我、專注職場進階和思維躍遷，一起升職加薪！
本文的立意來自哈佛大學教授羅傑·費希爾的著作《橫向領導力》，這是第一本專門為普通職員定製的領導力課程的書籍，對我的影響非常大。
另外我也結合了作者的《談判力》和蔣巍巍老師的《向上管理的藝術》利用個人的職場經驗給大家整理了這篇文章，如果想要更詳細地瞭解《橫向領導力》的話，也可以購買本書進行更加詳細的學習。
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