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導讀
薪酬體系設計根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯繫，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在設計薪酬體系的時候主要考慮的是什麼呢
1、薪酬設計核心：簡單+透明
簡單透明薪酬體系的設計核心。特別是作為一個精簡的創業公司（特別是200人以內的），我們需要一個透明、自動化的機制來保證在薪酬這一敏感問題上儘可能的公平。當我們把薪酬透明化、自動化後，很大程度上避免以下問題：
1、避免薪酬倒掛：很多公司給新員工很高的薪水，但是對待同工同種的老員工，薪酬待遇就沒那麼優厚了。這種薪酬倒掛的現象導致了很多核心員工流失。
2、消除薪酬談判帶來的不公：招聘時，公司往往會根據候選人之前的薪酬以及期望值在可接受範圍內確定 offer。
這樣的方式事實上懲罰了之前薪酬偏低的人和不善於薪酬談判的人，有利於相反情況者；因此工資的高低取決於你談判能力的高低。
薪酬三大公式
1、月薪 = 職能基數 * 經驗 + 貢獻 + 選擇
職能基數：根據各個職位的市場薪酬範圍確定的一個基數，這個基數會根據市場與公司的變化確定相應的分位置。
經驗（經驗級別）：根據員工專業水平確定的係數，我們從 0.8-2.0 分為七檔（見下圖）。新員工基本按照面試的情況確定。
另外，很多時候是與工作年限成正比，但不是絕對的；
貢獻（影響力）：指的是該員工在團隊中的影響力和貢獻。我們分為5000、8000、10000三檔。新員工的這項在面試中無法確定，一般待定調整。
選擇：新同事在入職的第二個月底前，可以在期權和月薪間做一個傾向性選擇。選擇期權則放棄月薪的「選擇」部分（即放棄增加10%的月薪），而在原定期權基礎上多獲得20%的期權，就是二選一，我們按照個人選擇籤協議。
2、期權 =（職能基數 * 經驗 + 貢獻）* 風險
期權與月薪的計算基本是類似的，但除了前面部分，還會乘以風險係數。風險隨著公司發展不斷減小，表現在期權上就是早期加入公司的員工得到的期權多一些，反之新員工就相對少一些。對於初創公司來說，大家的月薪基本在一個數量級，但是期權差異比較大。這是由公司本身的業務特性決定，與公司核心業務直接相關的職位和在公司服務時間較長的員工，都會相應分配到較多期權。
3、獎金（年終獎）= 全年實發工資 * 15% * 個人績效 * 公司績效
個人績效是取 0-2.0 中間的幾個數值，公司績效也是同理。
對薪酬的幾點看法
我認為這個世界上只有兩種公司，即薪酬透明的與薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。事實上，不管公司如何禁止討論薪酬，員工私下都會談論這個話題，兜兜轉轉後薪酬就會變得透明。很多薪酬所謂保密的公司，很多東西也是「半透明」的。透明化的薪酬體系，可以明確告訴同事們，你的薪水會由哪些因素決定，鼓勵員工把注意力放在專業水平和內部影響力的提高上；如果想要提高收入，應該從哪些方面著手。
三問三答
Q1：如何處理漲薪？
這裡分為兩種情況。
一種是整體的調整，如果我們發現公司的標準已經低於市場參考水準，那麼我們會把這個職位的基數調高，所有相關人員都會變動；
第二種屬於個人的漲薪情況，這就涉及到調整能力級別與貢獻級別。
Q2：這樣怎麼挖人呢？
在保證內部公平的前提下，漲工資啊！我給你漲50%，你過來工作吧。
Q3：公開薪酬標準不怕其他公司來挖人嗎？
說到底對於大部分創業公司來說，市場上更有錢、更土豪的公司都大有人在。我們認為通過好的公司文化、工作環境，搭配合適的、有競爭力的薪酬水平以及期權等等這樣綜合的offer，是比較好的爭取人才的方式。最後還是要強調，我們實踐透明薪酬，是因為它是最適合我們的一種，但沒有適用於所有公司的制度。
它的好處和壞處分別是什麼，最後一定還是從公司自身情況考慮，適合自己的選擇才是最好的。
總結
企業付費購買的不是員工一天工作八小時的時間而是員工為企業創造的價值。企業在設計薪酬的是要考慮是否具有激勵性？特別是中小企業在設計薪酬的時候基本原則是——數據說話、結果導向、效果付費！
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