對標管理
標杆基準法：對標找差，率先模仿就是創新
標杆基準法，就是對標行業中最優秀的領先企業，把它們的績效作為企業績效指標設計的參照標準。通過比較本企業的績效和行業裡面最優秀的企業之間的差距，然後研究這些優秀企業為什麼能創造高績效，它們有哪些最優實踐，然後去學習它，去模仿它，並最終超越標杆。在學習模仿的基礎上去改進、去超越、去創新。這種方法特別適合在行業裡面處於二流三流的企業，向一流企業去對標對齊。
對標的思想由來已久，但將標杆管理作為企業追求卓越的系統管理方法來研究和實踐的，始於美國施樂公司實施的對標管理。20世紀70年代，面對日本企業的強有力競爭，施樂公司發現自己的市場份額從82%下降到了35%，痛定思痛後，在成本控制、開發週期、人均效能等方面與佳能、NEC等日本企業進行全面對標，尋找差距，持續改進，最終重新贏回市場，成為反超日本企業的第一家美國公司，隨後摩托羅拉、IBM、GE等公司紛紛效仿。
（1）標杆管理強調向外部學習，模仿創新、持續進步、走向卓越
標杆基準法早期主要是企業將自己的產品、服務和經營管理方式，不斷與行業內外部優秀企業的最佳表現和最佳實踐進行比較，找出差距，制定措施，並實現持續改進。
所以強調向組織外部參照物學習，同時，在針對整體對標的前提下，也可以將自身的產品、服務和經營流程做逐項的分解和對標。
當然，標杆管理強調不斷完善與持續改進，是一個循環往復、追求卓越的過程，也是一個不斷模仿、學習和創新的過程。
（2）標杆管理可以有效激發組織活力和員工潛能
當視角從內部走向外部，從自身看向標杆後，有利於員工不斷拓展新想法和新思路。針對同樣的經營和管理問題時，能夠不斷創新突破，實現成長。
標杆管理促使員工的視角從內部走向外部，基於可能達到的最佳績效水平制定工作目標，牽引企業不斷向前、向更好發展。
標杆管理要將對標推進與員工的溝通和交流同步，使得對標管理的目的、目標與前景獲得全體員工理解和支持，並讓員工參與其中，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。
標杆管理要落實到日常行動改進上，制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估等。
通過標杆管理持續的循環過程，不斷的總結反饋提煉改進，有利於員工從關注“做什麼”到關注“為什麼做”和“怎麼做”，拋棄“唯指標論”，更加關注環境和機會，從市場和客戶需求的變化，思考如何更有效地改進工作措施，提升高績效。
（3）對標績效管理逐步從向外看走到了內外皆看
標杆管理在企業績效管理應用時，可以有兩種不同的思路，一種是同行業標杆企業進行同步對標，另外是針對自身進行對標。與行業最佳實踐比，可以找出差距、制定措施並實施改進。和兄弟單位比，也可以總結內部最佳實踐，創造比學趕幫氛圍。和自身比，可以不斷挖掘潛能，突破自我，成為更好的自己。
在企業實踐中，標杆績效管理主要從確定標杆內容和對標指標、選擇標杆、蒐集標杆信息並設定目標值、分析差距和實施改進、評價對標指標完成情況等五個步驟開展工作。
在外部對標時，要選擇成熟型行業和數據易於獲取的對標企業。比如中糧集團在進行行業對標時，選取的指標是基於業務戰略和業務驅動因素的，同時該指標上有明確的對標企業，指標數據也容易獲取（例如市值指標、市場份額、成長性指標、運營效率指標）。隨著對標體系的不斷完善，數據源的不斷增加，企業也可以不斷加大對標考核的指標範圍。
內部對標時，有業務類型同質的組織，即可在同一指標維度下進行對標分析。分析時，既要判斷絕對值，也要評價相對值。既要看互相之間的排名，也要看與預算比和歷史比的結果。沒有業務類型同質的組織，可以採取同自身相比的進步性或同等規模下的管理及組織能力建設等。
總之，有對標基礎要大膽對標，沒有對標基礎要創造基礎對標，對標是永恆的主題。
最後，標杆基準法在分析差距和確定績效標準時，也要考慮企業經營和管理的差異。企業經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異；企業發展階段的管理實踐與業績差異；企業文化理念與管理模式的差異，如集分權、資源共享程度以及內控程度的特點；產品特定及生產過程的差異；經營環境與市場環境的差異等。
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