编者注
《Building Products for the Enterprise》是2018年年度美国亚马逊网络书店“产品管理”类Best Seller书籍之一，读者评论全部是五星好评。本书的两位作者Blair和Ben，是分别来自SAS和Adobe的全职高级产品经理，这本书是他们多年来工作在产品管理一线的经验总结。本书的简体中文版将在2019年8月份由中国电力出版社出版。本文是对该书第1章的翻译，仅供学习交流使用，简体中文版的版权属于奥莱利技术咨询(北京)有限公司，任何公司未经授权，不得用作商业用途。
作者
Blair Reeves SAS Customer Intelligence产品总监
Benjamin Gaines Adobe Analytics产品总监
亢江妹（译本文） ThoughtWorks首席业务分析师
为企业构建产品（也称B2B产品，以下我们统称企业级产品）与为消费者构建产品（也称B2C产品），大到商业模式，小到“客户”一词的含义，都会有很大不同。即使你是经验丰富的产品经理，也无法忽略这种差异。
产品管理者的角色
产品无疑是当前很热的一个词。如果你多少关注过科技行业，你就会知道我们在谈论什么。“产品经理”是当前MBA毕业生最向往的职业之一。科技世界中与“产品经理”有关的博客、新闻资讯、技术大会，甚至训练营，如雨后春笋般层出不穷，迎合着大众在这一领域的兴趣热点。你可以试着将“产品经理”放入自己的LinkedIn资料中，很快就会不断收到来自各个招聘“猎头”的邮件，甚至出现了Medium.com这样一个专门用于分享“产品管理”的内容社区和社交网站。
（图片来自：https://www.pinterest.com/pin/191051209162468468/）
然而，我们仍然难以向父母解释我们是做什么的。市场上有些话很流行，譬如“一句话告诉你产品经理做什么”，“产品经理就像一个迷你CEO！”但这些话要么有失偏颇，要么不够完整。
我们不是技术工程师。我们不是营销人员。我们不是“产品的首席执行官。”
但是，当人们对产品有疑问的时候，问到“它是如何工作的”，或者“它需要什么”，又或者“它是什么”的时候，他们都会来找我们。而我们必须要回答好这些问题，因为最终，产品经理需要对这些问题负责。
在一个已经成熟、高度职能化的软件业务中，会有许多个团队负责产品（或产品组）不同方面的工作：
- 首先要有研发技术团队，除了负责构建软件之外，还需要测试、修复缺陷、维护其稳定性、保障质量等。
- 如果类似我们这样的软件即服务（SaaS）业务中，应该会有一个运营团队，负责监控云平台和客户租约情况，与研发技术团队（对，当然还有DevOps！）密切合作并负责产品的发布。
- 还有销售，为企业注入活力的团队，涵盖从首席开发代表或潜力客户开发代表（Lead Generation Representatives, 也称客户开发经理）到客户经理、客户成功经理（Customer Success Managers）、销售工程师（或解决方案顾问）的所有人，他们都致力于获取新客、实现增长、维持业务稳定发展。
- 营销，负责一系列令人眼花缭乱的事情，比如数字渠道、内容运营、创造需求、市场活动、品牌设计、产品和解决方案包装设计等。
- 还有一些“基础”服务部门，如财务、法律，甚至IT等，这些部门很容易被忽视，但却是业务运转所必需的。甚至还有更多，就不一一列举了。
产品团队与上面所提的这些团队，不存在上下级关系，而是作为同一战壕的战友，共同战斗。产品需要引领产品愿景定义，建立达成目标的运营计划，然后高效执行。基于早已内置在其他团队中、共同目标的激励机制，产品确保各个不同的团队向同一目标前进。这种方式下，“产品经理”更像是一个“Integrator”角色，而不是真正的技术或专家角色。如果让我们来做一个简洁的比喻，我们会说：
“产品经理就好比一只‘牧羊犬’；我们并不一定决定目的地（尤其是在商业方面，通常是老板们来做），但我们会结合对每个团队的了解，创建一条到达目标的’路线图’。”
我们也不是任何人的老板。产品通常和其他团队一起工作，但并不管控这些团队。产品经理不是任何人的CEO，只有很少甚至根本没有正式的权力来要求其他人做什么。实际上，在大多数软件公司中，特别是在企业软件领域，产品管理的核心功能之一是与许多不同团队进行跨职能协作，以确保团队整体朝着正确的方向前进。
在大多数高度职能化的组织中，其他团队依靠产品团队来帮助他们更有效地完成工作。开发依赖于产品来确定开发计划，编写用户故事来描述需求，定义验收标准以解释清楚要实现的具体事项。市场营销依赖产品来获取产品信息、价值主张定义、商业案例材料、市场情报，以及产品相关的洞见文章等内容。销售除了市场所要求的这些以外，还依赖于产品确定目标细分市场、演示案例，回答客户的详细询问，以及帮助签单。财务和产品相互依赖，通过确定定价、利润、折扣等来建立业务。领导团队依赖于产品来执行整体产品和业务战略。在所有这些职能中，产品经理作为关键指引者，让所有人都朝着同一目标前进。
科技领域如此广泛，尤其是考虑到消费者产品和企业产品的细分，我们很怀疑如果只给产品管理一种简单的定义是否有意义。没有两家公司会以完全相同的方式进行产品管理。也许，“牧羊犬”并不会引起你的共鸣。如果确实没有，下面这个方式我们相信你会有所共鸣：
我们的一位朋友，Matt LeMay（编者注：另外一本产品管理畅销书《Product Management in Practice》的作者）最近在O'Reilly教授一门很棒的产品管理课程。其中，他让学生进行一个快速地练习：
学员分成小组，不同学员代表了所提到的不同职能的团队。每个人都给定了一定的资源限制，以及一个解决产品困境的有限时间表。在经过一段时间的谈判之后，他们又回到了他身边，慌乱，困惑，有点恐慌：“时间不够！”他们喊道。“我们无法按照你要求的时间窗口完成所有这些要求！我们该先做什么？“
在他向我们解释了这个巧妙的练习后，我们会心地笑了：“欢迎来到产品管理的世界！”
企业级产品管理的三大不同
企业级软件产品管理上主要有三大不同：商业模式、专业化，以及客户和用户之间的分离。
1. 商业模式
（图片来自：https://live.staticflickr.com/4080/4752335906_3f9abe60fc_b.jpg）
在消费者产品领域，有很多商业模式。类似谷歌的广告模式显然是很流行的一种，但也有像Airbnb这样的双边市场、Amazon电商的联盟模式、Nike的直销模式（几乎总是自助服务）等。在今天赢家通吃的世界中，所有这些从根本来说都是可以规模化的业务。这类业务可能拥有数百万（或数千万，甚至数亿）的用户群，必须去提供商品、定价、基础设施和技术决策等来支持这样的业务。
在企业级市场中，我们几乎完全以直销模式运营，无论是传统的售卖许可证模式还是订阅模式（就像我们的SaaS模式）。企业产品很少是规模化业务。虽然有一些颇有意思的例外，但我们主要依靠直接将复杂的产品和解决方案销售给相对较少（与消费者产品相比）的大型客户群。这些交易通常需要经过数周、数月，甚至数年，来谈判、确定预算、实施和维护！销售周期漫长而复杂。想必你可能也已经理解了为什么初创公司很难颠覆企业软件市场。
2. 产品的专业化
（图片来自：https://unsplash.com/photos/hpjSkU2UYSU）
企业级软件通常都是聚焦于某个非常专业的领域，满足某个特定的技术或业务需求，比如常见的CRM、商业智能或数据管理软件。
这些领域变得非常复杂且变化迅速。作为产品经理，我们面临的挑战不仅是通过新特性、新能力、新的集成等方式，让这些工具随着时间的推移提供更多的业务价值，也包括深入理解我们用户的工作场景，他们的工作和行业是什么样的，以及我们的产品如何恰到好处地帮助他们。当你的产品刚刚突破“单点解决方案”（即满足特定的、某些约束条件下的业务需求），逐渐增长到包含多个不同的用例、角色或行业之后，这个问题尤为明显（我们将在本书的后面讨论平台与产品）。
3. 客户与用户
使“企业级产品管理”变得棘手的最后一个要素是，弄清楚我们到底为谁来做产品。我们的用户可能大部分的职业生涯都在和我们产品的用户界面（UI）打交道，但他们几乎从来都不是真正为我们付费的人。这些用户直接使用我们的产品，通过某些操作，使他们能够更优质、更轻松或更高效地完成工作。相比之下，我们的客户几乎总是那些签出支票的老板，或是这些用户的直接上司，或是上司的上司，直至最大的老板。
当你销售的产品的价格是五位数、六位数，甚至七位数时，通常需要由一名具有这种级别预算权的C-Level高级管理人员，才能做出购买决策。这种类型的客户与他们的下属（即每天使用我们产品的用户）有着截然不同的选择标准。从广义上讲，与高可用的用户界面和功能清单相比，他们更倾向于关注实际的业务结果和投资回报（ROI）。根据我们的经验，这可能导致即便他们碰到有问题的产品，但由于他们并不每天使用，所以也不会影响他们的决策判断。
在某些情况下，产品的用户可能会对作为管理层的客户产生较大的影响。管理人员可能会根据部门用户的意见，将一组潜在的解决方案供应商列入短名单，或者直接选用用户过去使用过且好评的产品。如果是特定领域、复杂度高、需要特别的培训和经验的产品，更有可能是这种情况。在许多情况下，管理层客户会根据基本功能和价格做出选择，很少或根本不考虑用户的输入，想想呼叫中心的软件或大型零售的店铺销售软件。
非常清楚地了解你的用户和客户，以及这两者如何相互影响，对于成功实现企业级产品管理至关重要。
你应该专注于更强大或更灵活的用户功能吗？超时尚的用户界面？扩展的移动支持和强大的通知提醒？或者通过额外的集成方式、关联的功能，以使产品“足够好”，好到让你的客户终止与竞争对手的合同？你可能会列出无数可以做的事情，但是聚焦这两个利益相关者中的哪一个，如何提供有竞争力的服务，哪些举措更能推动产品成功，这些都取决于产品经理。
你是先向用户销售产品，还是先向客户销售产品呢？
有些公司会特意选取主攻用户的战略：先征服其目标市场的用户群社区，以此作为撬动企业客户决策的后门。像这样的“心灵合一”的路线是一种效用很强，但需要大笔投资的策略。它需要产品专注于用户体验（UX），具有出色的设计、清晰的功能、丰富的文档，并能轻松上手，同时，通常需要非常大笔的营销支出。通过在领域专家（SME）和有号召力的用户中传播产品，使其成为受欢迎的选项，依靠这些用户社区的影响，间接地影响到用户所在的大公司，进而形成销售交易。
相比之下，另外一些公司则会采取直接向决策层客户进行销售。他们依靠品牌和解决方案级营销，长期的客户关系，聚焦于决策层的“思想领导力”，以及纯粹的销售技巧来让高层管理者做出购买决策（这些公司的广告几乎覆盖了每个机场）。
这些策略很少会明确展示出来，但通常你会清晰地判断出你的公司正在采取哪种策略。它们都是成功赢得市场的方法。每个公司都有一套自己的产品理念和策略，作为企业级产品经理，你应该清楚地理解到你自己公司的理念和策略。
明确区分我们的用户与客户，可以帮助我们发现产品到底应该解决哪些问题，从而更明确产品所提供的价值。我们的产品主要针对哪些问题？是针对我们的用户，还是客户？如何权衡用户与客户的价值，取决于你对市场和产品战略的了解。方法之一是对我们希望产品解决的问题划分优先级。因此，请准备好，我们将在下一章深入探讨你真正想要解决的问题。
小结
企业级产品管理与消费者产品截然不同。我们不仅必须区分产品的用户和客户，识别各方必须满足的需求，还要理解产品的市场策略，以及客户计划和购买的决策方式。此外，企业级软件以完全不同的商业模式运营。所有这些差异都会对企业级产品的规划、构建、销售、分销和服务方式产生重大影响。
文/ThoughtWorks 亢江妹
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