樂居財經 黃冬豔 發自重慶
4月15日上午，金科地產集團股份有限公司（000656.SZ）舉行2019年網上業績說明會，董事長蔣思海、董事兼總裁喻林強、聯席總裁方明富、執行副總裁兼財務負責人李華、董事會秘書徐國富出席並答記者問。
業績會的前一天晚上，金科公告宣佈，融創以股權轉讓方式向紅星傢俱轉讓其持有的金科11%股份，交易共涉及金科股份5.87億股，按照8元/股的交易對價計算，總價達46.99億元。
融創的減持，意味著持續了三年的孫宏斌、黃紅雲股權大戰就此告一段落。消息一出，瞬間引來多方關注。而減持後融創手中剩餘的18.35%金科股份仍有可能繼續減持，金科該如何應對？沒有了股權戰爭卻恰逢疫情影響導致經濟下行大環境的金科又將何去何從，紅星傢俱的加入會帶給金科哪些新的發展想象，都成為了當天業績會上投資者提問的關鍵。
以下為金科2019年網上業績說明會問答環節實錄：
1、提問：如何看待疫情對房地產行業的影響呢？今年的目標是2200億，由於疫情的情況，是否會調整今年的經營目標？
喻林強：新冠疫情是今年地球上發生最大的黑天鵝事件，對於全球的影響顯而易見。雖然當前國內疫情得到基本控制，但全球的疫情還在蔓延，海外經濟停擺導致全球產業鏈受阻，這些情況也使我國以外向經濟為基礎的加工製造業訂單大幅削減。受新冠疫情影響，1-2月我國多項經濟指標創新低，預計2020年中國經濟下行壓力可能超出預期，六穩將面臨巨大壓力，尤其是“穩就業”。對此中央也採取了一系列強有力的措施，特別是積極的財政政策，對全國的基建投資應該說是空前的，貨幣政策更加靈活，鼓勵內需，進一步釋放內需，加大對宏觀政策的對沖。如發改委近期發佈的文件，要求各地對300萬以下的城市要全面放開戶籍限制，鼓勵農村人大量進城；對300萬以上的城市也要明確，有條件的要放開，除了少部分特大城市適度放開。這些都是國家層面在不斷出臺政策對應，努力完成全年經濟社會發展的目標任務，確保實現決勝全面建成小康社會，“確保”二字其實背後就是黨中央、國務院對今年2020年的一個承諾。承諾、使命，背後應該有很多政策和執行到位的。
對於房地產行業，疫情的影響也很明顯。最顯而易見的就是銷售端，在售樓部全面關閉的情況下，一季度房企都出現了不同程度的下滑，從全年來看，市場整體銷售規模我們預判在5%-8%左右的下降。對於很多中小房地產企業今年一定是很艱難的，對於體系完善、資金充足的頭部企業而言恰是好時機。在投資端，新冠疫情會加速行業洗牌、整合力度。在產品端，疫情後會產生一些新的產品及服務的需求，誰能抓住這一次的機遇，誰就會實現精準的彎道超車。
疫情發生後，金科的反應是迅速的、有條不紊的。
如從2月開始，公司就多次組織電視電話會議，研判形勢、部署應對措施。公司重點對現金流進行了全面壓力測試，並做好各種應對預案。另外針對投資、融資、營銷、產品、運營等各個重點業務板塊，公司也制定了相應的措施，特別在2月份實施了網上金科美好家，在售樓部全面停擺的時候，我們還是得到了業主的認可，實現較好的銷售。從當前取得的成績來看，金科的反應是迅速的、研判是精確的、應對策略是行之有效的。
一季度我們的76.27億的營業額同比是增長的，淨利潤也是增長的，貨幣餘額也達到360億。一季度我們在克而瑞的排名在第14位，和去年同比也是大幅上升的，從銷售面積來看提升到第八位。
對2020年的宏觀經濟和房地產市場發展，金科仍然保持樂觀，特別是“保持”二字我們還是很有定力。疫情只能讓經濟和行業發展短暫停擺，但中國經濟穩中向好的總體態勢不會發生變化，房地產作為國民經濟重要的支柱產業地位不會發生改變。嚴酷的市場環境是差企業的墓誌銘，是好企業的試金石，金科全體同仁已經做好了打硬仗的準備。相信隨著疫情的好轉，市場形勢也會向好，3月份已經有這樣一個明顯態勢，金科的業績將更加出色。
2020年，金科的銷售目標是2200億。雖然疫情有影響，公司目前沒有調整目標的打算。我們有以下幾點：
第一，對國家的經濟特別是中國經濟的好轉及房地產市場的走勢充滿了信心。今年是全面建成小康社會和十三五規劃的收官之年，黨和政府對於拉動經濟的決心和信心不能忽視。另外，房地產市場，疫情只是抑制了短期的需求，需求並未得到釋放，隨著疫情的走勢和可控，三四季度我們預判房地產市場會迎來複蘇是大概率事件。近期住建部已經明確有些對網籤備案限制的地區，現在要求全面放開，現在各家銀行的按揭應該是非常充裕的，這些讓我們對接下來房地產復甦有充分的信心。
第二，公司內部的資源足以支撐2020年的銷售目標。2020年公司可售貨值十分充裕，年內預計供貨有3600億，按照常規的60%來計算，實現今年的目標是沒有問題的。另外經過這幾年的發展、調整，公司的佈局更合理、貨值結構更優質、產業業態搭配更豐富，面對突發事件的戰略騰挪空間更大，這些都是我們實現目標的重要支撐。
第三，對我們的團隊十分有信心。過去幾年金科全國化佈局中，也吸納了很多優秀的職業經理人、行業精英，過去很多年，金科的銷售面積都位居前十，我們對自己的專業能力、發展鬥志有充足的信心，“充足”二字是金科內在的人、財、物、機制的體現。今年的市場確實存在很大的變數，相信通過我們更加的努力，一定會向股東、投資者、社會交出一份滿意的答卷。
2、提問：2016年以來融創就對金科有比較大的投資，也形成了一定的股權，金科目前如何評價融創對公司的投資？融創將11%的股權通過協議轉讓給了紅星集團，針對融創剩餘持有的部分股權未來的減持預期，公司後期會有什麼樣的應對措施嗎？
蔣思海：我們一直以來都歡迎並尊重所有的股東，任何股東持有公司的股票，公司都是支持和認可的。我也藉此機會，代表公司特別是董事會和管理層向關心支持公司發展的所有股東表示衷心的感謝。
融創中國作為重要的財務投資者，在這三、四年過程中共同見證了金科的快速發展。作為公司的重要股東，他們對公司的發展也給予了關心和支持，在此我也表示衷心的感謝。當然，融創中國也是我們的同行，也有很多值得學習的地方。
融創作為股東及所提名的董事，在某一個階段對公司正確的生產經營議案的表決情況，給公司帶來了一些不利影響，金融機構和監管機構也是比較擔心的。
這次融創中國出於自身財務投資的考慮，對公司股票進行減持，我們也表示理解。特別高興的是，融創中國作為我們的股東，對公司進行投資，在股票的收益上獲得了較好的利潤和收益。我想只要每一個投資金科股份的股東都有豐厚的收益，是整個董事會和經營管理團隊最需要做的事情，也是最高興的事情。
公司董事會和經營管理層將一如既往執行股東大會和董事會的決議，接受股東的合理質詢，持續完善和加強公司治理，踐行高質量發展的理念，努力把公司經營好，不辜負股東的期望。最核心的就是我們一定要把經營業績搞好，回饋所有的股東。
這是針對融創對公司投資這次減持我的回覆。
另外，融創通過協議轉讓其持有公司的股份，針對剩餘部分股份的減持預期，我想公司股東選擇增持或者減持公司股票，一定是遵循自身的投資邏輯進行的理性決策行為，正如我在前面說到的融創作為公司重要的股東，在持有股票期間對公司起到了良好的支持作用，也實現了財務投資的目的。
融創到目前為止沒有通知公司董事會及經營管理層關於後續股份安排的具體情況，但是給我們的公告函裡面提到了：“未來12個月，我們不排除通過協議轉讓、大宗交易等方式減持公司股票”，我相信融創中國在公告中強調大宗交易減持，對上述表述是經過審慎思考過的。上述表述一定也是從對上市公司和中小股東負責任的態度作出的妥善安排。
我們都知道企業真正的投資價值取決於其能否為股東持續創造良好的經營業績。
公司目前保持著良好的發展勢頭，從一季報數據看到，即使在受到新冠疫情的影響下，公司仍然實現了歸母利潤同比57%的增速，特別是按照卓越共贏計劃設定的增長目標，2020年、2021年、2022年將在2018年的基礎上分別增長60%、90%、110%，也就是歸母利潤分別要達到62億、74億、81億，對應每股收益為1.16、1.38、1.53。但是2019年實現的情況，已經超過了我們制定的基礎目標。
融創在過去幾年投資和持有公司股票過程中取得了良好的投資回報，在這一點上融創也是有著優秀的投資眼光和投資能力的。
最後，公司管理層和公司全體員工，對公司未來的發展信心更足，特別是提出跨越式大發展以後，從300億到1860億銷售規模的增長，規模利潤從10來億到2019年56.76億，這些指標的實現對團隊信心影響更大。加之公司對內改革創新、機制的調整，把主要的核心骨幹從職業人變成事業合夥人，這些機制對整個公司後續發展奠定了更加強大的基礎。現在的人才梯隊，好幾個80後作為重要的區域董事長，包括現在金科的董秘等等，我們認為這批人對公司後續的發展將會做出更大的貢獻。所以整個公司長期一定是穩健發展的，我們也有這樣的信心。
徐國富：就這個問題我進行一個簡單的補充，按照《證券法》的規定，對持股5%以上的股東，每減持5%都應該進行一次披露，同時也要發佈相應的權益報告書。另外，每減持1%也需要公告一次，所以請投資者放心，相信我們的股東也會嚴格履行信息披露義務的。
3、提問：現在產品同質化還是比較強的，未來在高端市場上金科怎麼擴大範圍？請公司領導介紹一下公司未來在產品打造和居住環境改善上的思路和具體措施。
方明富：金科一直是一家有產品情懷的企業，我們這20幾年來一直致力於改善居住品質，不管是十年之前的“住宅產品專家”，還是“花園洋房之父”等業界對於金科的評價和美譽。2016年金科結合客戶消費升級的變化，我們提出了博翠、瓊華、集美這種新的“東方人居”產品主張，2019年我們在上海舉行的生命建築發佈會，這一步步走來都是貼合消費者的消費升級和消費變化，不斷致力於產品的變革。
在高端市場上的一些表現，客觀來講，金科20幾年來一直致力於產品研發和產品品質改善。九曲河是我們在重慶一個非常有代表性的高端項目，大家普遍感覺我們在高端市場的產品略為偏少，這是大家對金科全國佈局產品的一個基本認知，但實際上我們不管是在重慶，還是華東、華南，特別是2018年、2019年，我們都有不同程度的博翠和瓊華的產品推出，去年華南南沙的項目是非常不錯的，還包括在濟南以及中原的項目，都是比較有代表性的項目。金科在品牌打造方面一直堅持客戶滿意和提升居住品質，特別基於九曲河這種瓊華的產品，未來在高端產品上我們還有進一步提升的空間。
大家可能還比較關心一點，就是目前疫情的情況下，產品到底怎麼走，這也是我們這段時間一直在思考的。這次疫情大家對產品的理解又有了一個全新的認知，特別是對家庭、對健康的理解又深了一層。我們這段時間也就這方面進行系列的產品研發，包括全免接觸的系統，從進入小區到進入自己家裡面不會碰一個按紐；還包括高濾的新風系統，病毒在門窗關閉以後基本不能進入房間裡面。比如多場景住宅，以前的客廳就是看電視，未來的客廳不只是看電視，可能是一個家庭的親子交流空間、可能是一個辦公區、可能是一個活動區，也可能是一個非常豐富的招待客人的公共交流區，也就是多場景住宅在一個房間裡，120平米、140平米可能有很多種變化方式。
這也是針對這次疫情我們在對產品方面一個全新的理解，這種產品會在今年下半年或者明年面向市場，希望引起大家高度關注。
客觀來講，金科不是針對這次疫情臨時的應對，而是去年提出“生命建築”以後的一個水到渠成的產品之作。金科始終相信，貼近生命、相信生命、呵護生命才是未來建築和房子的最終目標。
4、提問：公司如何落地員工持股計劃，以及如何保證員工持股計劃落實落到位，能讓員工拿到股份與公司共同成長。
徐國富：我先說一下員工持股計劃的背景。員工持股計劃首先是股權方面的安排，為什麼說是股權方面的安排呢？如果長期關注金科就會知道，金科在股權方面對員工進行了三次的激勵。第一次在金科上市的時候，金科一些核心的，伴隨金科成長的員工獲得了一批次的股權激勵，這一批次的股權激勵大家都獲益頗豐。隨著發展，公司從一個重慶的區域公司逐漸走向全國，吸引越來越多的有識之士加入金科，2014年金科推出了第二批股權激勵，也就是當初的限制性股票激勵計劃，到2019年要全部解鎖完畢。從銷售300億到500億、到600億、到1800億，現在金科的員工已經發生了很多變化，所有的員工背景也發生了很多變化，我們需要激勵更多的人，讓他們長期為金科的事業做出貢獻。我們希望把所有的員工升級為事業合夥人，讓所有員工成為金科的股東，讓員工也成為金科事業共同體和財富共同體。所以結合我們的實際情況推出了員工持股計劃。
第二個方面，我介紹一下員工持股計劃的現狀以及未來的安排。第一次的員工持股計劃總預計募資規模12.5億，加上配置總額不超過25億，我們在2020年的2月初實施了員工持股計劃，買了差不多5000多萬股票，佔公司總股本的接近1%。由於員工持股計劃的增持需要受年報、一季報的衝突期，所以過去一到兩個月公司沒有繼續增持，但是按照法律規定，我們要在股東大會通過之日起，六個月之內完成增持，在不久的將來，公司會如期完成員工持股計劃的增持。當然整個員工持股計劃是委託給第三方機構進行的，是有獨立的資產管理機構進行，同時具體操辦也是公司的員工持股計劃管理委員會。在達到信息披露標準的時候，公司也會督促他們及時履行信息披露業務。
5、提問：2020年金科集團融資這塊是怎麼規劃的？同時希望瞭解一下集團整個資金管理模式？
李華：按照集團的發展計劃，我們在頭一年的四季度要作出第二年的整體融資規劃，這是一個先決的條件。今年在融資上總體的要求：第一是求績效；第二是調結構；第三是精管理。
在求績效方面，融資成本我們是有要求的，特別今年的融資環境比較寬鬆。在融資效率方面，我們所有項目對上賬時限也是有要求的，要提高上賬時限、提高資金使用效率。
在調結構方面，主要是融資品種，由於我們的品種比較多，主要按照622，60%開發貸、20%發行債券，20%是除了開發債券的外部融資。融資期限上，我們按照361，30%是短期融資，60%是一年以上到三年的，10%是三年以上的融資期限。精管理方面，主要是對融資的標準化、規範化作統一的要求，還有在資金一體化管理方面今年要下大力氣，包括資金臺賬、資金報賬等等。
第二個問題，關於資金管理。
從整個房地產開發企業來講，前端融資需要銀行，開發貸需要銀行，最後的按揭也需要銀行，所以我們對資金管理要求比較高。我們是三個堅持：一是堅持全集團資金一盤棋，高度管理，從銀行授信、擔保額度、融資方案、資金調度等等都是全集團一盤棋的。二是實行“三收三支”，即嚴格按照“以收定支、先收後支、收大於支”的規範，強化資金計劃管理。還有就是壓力傳導機制，對經營性資金、投資性資金，從集團到區域、到城市公司、到項目公司都有一套嚴格的考核機制，把資金壓力傳導到下面去。
三是在抓資金管理方面抓回款的同時要抓上賬、抓融資。特別是抓回款方面，改變了前幾年靠簽約來提升的情況，今年純粹按回款來進行，今年一季度比去年一季度同期的回款增加了30%，疫情這麼嚴重的情況下，我覺得這是非常不錯的。從一季報的情況來看，總的來講我們的貨幣資金餘額和去年基本持平，這樣就保證了經營、發展的需要，也有足夠的現金流來支持金科股份的發展。
6、提問：金科地產最近幾年的權益比例實際尚處於一個下行的趨勢，少數股東權益佔比也接近了50%。權益比例下降的主要原因，以及未來是怎麼安排的？公司在2019年計提了接近10個億的跌價準備，計提跌價準備的原因？
梁忠太：關於存貨幣的準備，我就以下三個點進行回覆：
一是計提存貨跌價準備確認，我們是根據企業會計準則和現行的會計政策確定的規則來進行，每年末都要進行這項工作。近年來，由於國家“房住不炒”的總基調，各地採取了“因城施策”、“一城一策”的調控政策，公司在部分地區的個別項目存在受地方限價等政策的影響。2019年末我們對現有房地產所有項目進行減值測試後，發現有9個項目存在減值跡象，所以公司對這9個項目計提存貨跌價準備9.8億，按照現有的政策和要求進行計提。
二是為了保證公司存貨跌價準備計提的準確，針對本年度公司計提存貨跌價準備的項目，公司內部進行減值測試，同時聘請具有從事證券期貨相關業務的資產評估機構予以評估複核，同時年報審計機構在年報審計時也進行審核。
三是本次計提跌價損失之後這些項目我們會盡最大努力結合市場發生的情況，包括景氣度提升，結合外部環境以及市場情況，我們也會努力地提升上述項目的經營能力，儘可能減少存貨跌價準備的實際影響，不排除後續有結算轉回的可能性。
總之，公司進行上述財務處理，是基於目前市場情況下按照企業會計準則一個正常的處理，並無其他特殊原因，請投資者放心。
7、提問：融創通過協議轉讓了11%的股份給紅星，為什麼是紅星？後續有什麼合作空間？
蔣思海：這次融創中國轉讓11%的股份給紅星集團，我們接到這個通知的時候也很差異，不知道是紅星接到融創的，但是也非常歡迎紅星成為我們的股東。正如權益披露書所示，紅星看好公司的未來、看好公司的管理團隊，作為董事長和管理團隊，大家覺得看好是我們最大的鞭策和鼓勵，我們深感榮幸。
對於紅星來說，和我們以前也有合作，在北環的紅星傢俱城是我們一起合作的。紅星也是一家優秀的公司，他們的愛琴海商業廣場在圈內品牌度、美譽度、商家忠誠度都是很好的。這次紅星集團看好公司增持公司股票，作為股東，下一步如果他們在商業上的優勢能和金科的住宅優勢，特別是涉及“四位一體”協同發展的結合，我覺得可以優勢互補。總的來說歡迎紅星成為我們的股東，所有投資金科股份的股東我們都歡迎。
8、提問：公司2019年相對於2018年投資佈局的城市能級有下降，這是出於一個什麼樣的考慮？
喻林強：投資確實一直都是投資者和企業高度重視、高度關注的一個話題，投資在我們的理解也是一個技術活兒，我們不能完全以“城市論”來評判，再好的城市也有差的項目、再差的城市也有做得好的項目。在房地產投資者，城市能級這是眾多指標量化的指標之一，政策和市場環境、競爭程度、盈利預期等都需要考慮。
一二線、三四線城市都有自身的優勢和不足，好壞不能一概而論，我們的理解中，三四線城市具備以下特點和特製：
1.三四線城市市場量大，而且穩定。過去多年來，國內的房地產市場，三四線城市成交規模佔比從未跌破60%，成交金額均在45%左右上下波動，三四線城市仍是全國成交貢獻的主力。
2.三四線城市處於調控窪地。市場競爭弱，資金槓桿效應大，項目的週轉速度有特有優勢。
3.我們一直在關注標杆企業，除了傳統的在三四線發展壯大的如碧桂園、新城、中南等，近兩年萬科、融創、保利、世茂等傳統聚焦一二線城市的房企，也加大了三四線城市的投資，如萬科在重慶的區縣永川、河南的周口市、江蘇蘇北的徐州、四川的南充，我們關注萬科也在朝優質的三線城市加大布局。
當然，相對一二線城市而言，三四線城市也存在一些問題，如人口外流出，增量需求是有限的，去庫存還是有一定的困難，特別近兩年棚改進入尾聲，部分城市透支，三四線投資的債務及槓桿風險，但中國的三四線城市是很多的，城市之間的差異也很大，優秀的投資者就是善於在沙子裡淘黃金，今天在座的投資者應該都有投金科，這幾年大家也應該感受到。
對於三四線城市的投資金科是這樣做的：首先，還是堅持一二線為輔、三四線為主的投資策略，堅持全國化佈局，重點投資“三圈一帶”和核心的25城，對於三四線城市，我們優先進入強三線城市，東部沿海城市地區和發達地區我們會選擇進入一些城市群內的優質四線城市。
其次，我們嚴格堅持城市清單管理。目前金科有兩級城市清單，其中集團一級城市清單主要是城市基本面、市場基本面均好的城市，是金科持續聚焦和深耕的方面，根據具體城市市場、週期趨勢進行輪動投資，整體上我們要求清單內的城市貨值佔比不能低於80%。此外，對於清單外的城市，我們採取主動管理的原則，前置研究、優中選優，為此專門制定了各區域二級城市清單，每年兩次更新，一次更新管6個月，但總體上，機會性城市的佔比要控制在20%以內，整個投資上風險還是可控的。
第三，強大的經營體系是投資的保障。對於一二線城市和三四線城市，金科制定了差異化的經營策略，並打造了有卓有成效的經營體系。從過去幾年的經營質效看，金科進入強三四線城市的利潤指標表現還是不錯的，整體經營質效不比三二線差。一方面說明金科對於城市的選擇、判斷、管理要求還是很嚴格的，公司也不盲目進入三四線城市，會牢牢把握投資機會和項目的成功標尺等指標，嚴格控制。另一方面，我們在三四線城市積累出了一些經營邏輯和方法是對路的、有效的。
蔣思海：針對這個投資戰略，我再補充一下。這幾年整個集團在科學研判上花了大力氣，包括戰略管理部完善提升為戰略研究院。既對宏觀經濟進行研判，也對行業形勢進行研判，更重要的我們把城市研判作為一個重要研究課題，指導公司的生產經營。所以我們提出了以二三線為主、一四線為輔的投資原則。另外在拿地的多源頭上，不僅通過招拍掛，提出“四位一體”協同發展戰略以後，也通過產業購地、收併購等等一些大的思路來保證我們在二三線為主、一四線為輔的情況下獲得較多、較好的優質地塊。
當然什麼叫優質地塊？公司投資標準裡有非常量化的指標，比如在一線地方控制比例是多少、二三線地方控制在多少、好的四線少量的地方控制在什麼樣的標準，嚴格按照投資標準，一是城市名單進入，第二投資標準，另外一個在三四線的競爭對手分析上面有一套科學的標準。我們在2019年和2020年這三個月拿的土地上面也能夠看到，不僅僅是土地存量面積較大，同時土地利潤可期。
9、提問：公司旗下的生活服務和新能源業務最近幾年得到了比較好的發展，未來對這兩個領域的安排是怎麼樣的，有什麼樣好的考慮？
徐國富：首先說一下生活服務集團，我們一直給生活服務集團作一個定位，在充分激勵的情況下進行充分的市場競爭。為什麼叫充分激勵？生活服務集團過去叫做“物業”，現在業務延伸得越來越多，可以給業主提供更多的優質服務，更好的生活，所以把升級為“生活服務”。這個行業是典型的勞動密集型企業，需要有情懷、有動力、有熱情的人去做這個事業。2017年我們把25%的股權按照市場評估價格給了當初的管理團隊，也正是基於我們的充分激勵，現在確實取得了很不錯的成績。為什麼把它作為一個充分競爭？集團一直希望我們的輔業板塊在做好集團內部產業協同的同時，能夠充分進行市場競爭，通過市場競爭來反哺產業內的協同。基於上面這兩點，我們生活服務集團確確實實取得了很多不錯的成績。
從在管面積來說，我們的生活服務集團50%基本是完全靠外購獲得的，也就是50%是管理於金科之外獨立的第三方項目，這在已有的物業管理公司中的比例是比較高的。再有，我們的合同簽約面積超2億平方，在管面積約1.2億平方米左右，管理面積在行業裡面也是排名很靠前的。另外，2019年年末土地儲備裡面有6700萬方，這6700萬方隨著我們的逐漸銷售，也會逐漸轉化為生活服務集團的管理面積，再加上2019年已經實現銷售的1900萬方，也會逐漸轉化為生活服務集團的管理面積。最近幾年的收入利潤情況也有不俗的表現，2018年、2019年整個生活服務集團的業績基本上有50%以上的增長。
第三個方面，站在集團來說，我們希望所有的產品板塊，在成熟的時候推向資本市場，再加上最近幾年中國資本市場的機構有了很大的改革，比如去年提出可以A分A，還包括現在比較成熟的A分H，在制度層面有比較成熟的路徑。但作為集團，不追求為了上市而上市的目標，我們是在追求業主滿意度的前提下，把生活服務集團的經營質效做得更好，同時在成熟的前提下把它推向資本市場，讓這個公司、這個產業發展得更好，當然我們也希望通過資本運作讓所有的員工、所有的股東能享受上市的紅利。
另外就是新能源業務，這是我們2015年進入的產業，進入以後也在不斷調整戰略。從現在的實際情況來說，我們現在有兩個20萬千瓦的風電項目，這兩個項目已經併網，每年有1億左右的淨利潤。當然，我們希望它們能在現有基礎上發展得越來越好，在成熟的時候也希望把它推向資本市場。
10、提問：公司希望通過提升哪些方面的能力來保障公司在未來及在行業中保持較高的競爭力？公司今年是否有信心完成全年的經營目標？
蔣思海：公司2018年首次超過千億以後，對整個戰略目標就進行了重新梳理，也提出了一些新的戰略目標，就是從兩輪驅動，即“民生地產開發+生活服務”向“四位一體”協同發展轉變，通過2019年一年的運行，感覺要實現“四位一體”協同發展光一個戰略目標還不夠。在這樣的情況下，我們又圍繞如何做好“四位一體”協同發展的閉環，提出了五大保障措施來支撐“四位一體”協同發展，能夠真正把這個戰略實現達到具體的目標。我認為只要把這五大保障措施以及十大能力提升堅持做下去，對整個公司以後可持續高質量發展是非常有保障的。
第一要有領先的模式，通過模式制勝是最重要的。現在單純的房地產企業，如果沒有自己獨到的、有差異的模式，即使能夠做大規模，但利潤是否可期，實際上都是有問題的。從整個集團我們如何做到領先的模式？就是要結果領先，結果要比別人好。現階段就是“四位一體”協調發展的閉環，土地資源上要通過“四位一體”協同發展獲得優質的土地資源。同時還要把多種要素整合起來，包括產品的方式、服務的方式，最終別人不敢做的項目金科敢做、別人難做的項目我們容易做、別人能做的項目我們做得更好，形成“人無我有、人有我優、快人一步”的獨特商業領先模式。
第二，要構築優質的平臺。優質的平臺是經營質效以乘數效應實現的，優質的平臺也是投資者認可，監管機構認可的前提，更是企業持續健康發展的關鍵所在。優質的平臺是不斷為股東創造價值，讓債券投資者放心，經營成果得以共享的激勵平臺。對於這些我們想建立健全的平臺，我們均設置了相應的指標，當然現在設定的這些指標也不是一成不變的，同時還要對標標杆企業，和投資者交流溝通的平臺等等。
第三，要建立強大的體系。特別是隨著公司迅速發展，項目不斷增加、業務不斷擴張、隊伍不斷壯大，這個過程當中，如何做到“弱化人治、強化法制”；如何降低個人依賴、強化組織能力；如何解決公司間經營質效差異大的問題、保持均衡發展以及管而不死、放而不亂，規則和效益均衡，這裡面就包括流程清晰、權責對等等。這個體系通過這些年的逐漸打造以後，現在效果也在顯現。
第四，要打造核心的產品。特別是按照“房住不炒”的理念，房子將逐步迴歸居住的屬性，我們還要把產品進行打造，在現有的產品上，項目要有行業的引領性、獨特性和延展性等等，特別是金科集團在發展過程中，服務的差異性，通過方方面面讓產品迴歸到大家真正的需求上面。
第五，儲備充足的人才。事業成不成關鍵在人，充足的人才儲備才能全面支撐公司中長期發展戰略。我們現在就是想盡一切辦法，激發員工高度的內驅力和自我價值感，特別是要給想幹事、能幹事、幹好事的人更多的機會、更大的平臺，比如從機制上職業人變為事業合夥人，這個機制我們要堅持用。二是內部員工的再培訓要繼續加強，特別是2017年、2018年公司主要的核心骨幹選派在外學習，這塊效果也比較好。三是加大梯隊的年輕化建設。通過方方面面讓金科充足的人才得到保障，就像無論是在香港發債，還是在金融系統交流資金情況，大家第一看到金科的員工都感覺很親切，為什麼呢？老朋友了。第二隔上一年或者幾個月不見大家都有進步、有新的東西，我覺得這些都是我們充足人才保障的一些具體動作。
所以在這塊上，我們這五大保障措施如果堅持到位，對整個公司2020年的經營目標也好，乃至2021至2025年戰略五年規劃的實現也好它都是最強大的支撐。
另外一個問題，就是對公司2020年的經營目標，我們是充滿信心的，特別是金科在現在對投資人的態度，就是要通過高質量發展回饋股東這個經驗是不動搖的，所以我也準備在三個月之內，我自己除卓越共贏以外，至少在二級市場增持3000萬元的股票，當然這個增持一定要按照法律法規，特別是在敏感期。所以作為個人來講，我是把我的身家放在金科，我對金科未來的發展比以前更加堅定信心。
徐國富：現在蔣總持有公司4000萬的股票，並在此表示增持，作為管理層我也響應蔣總的號召，在二級市場上增持公司股票不低於500萬元。
展望2020年，站在“高質量發展”起步之年，公司將繼續堅持以“四位一體”協同發展戰略為導向，以“創新、效益、質量、精細、科技、共享”六大新發展理念為思想引領，將堅持建設十大核心能力作為總體發展方略，落實五大保障措施，實施十大行動計劃，打好四大攻堅戰，全面提升經營質效，實現公司持續健康、高質量發展，努力以更好的業績回報所有投資者。
