2013年上映的《中國合夥人》是我最喜歡的一部創業題材電影。影片由陳可辛導演執導，以新東方創始人俞敏洪的經歷為原型，講述了三位好朋友，成東青，王陽和孟曉駿，歷經艱辛，共同創立新夢想培訓機構的故事。
第一次看《中國合夥人》是上映當年在電影院看的。那時的我還在體制內工作，對於片中激情四射的創業生活充滿了無限的遐想。當時印象最深的一句臺詞是“夢想就是一種堅持，讓你感到幸福的東西”。受電影感染，不久後我也辭去了公職，投身創業。
今年9月，在飛機上我又看了一遍《中國合夥人》。原本我很少把看過的電影刷兩遍，只是坐飛機的時候實在沒得選。沒想到，時隔6年，再看這部影片，我居然感動的淚流滿面。而這一次，打動我的臺詞是“千萬別和好朋友一起合夥開公司”。
當年不懂成東青，再看已是劇中人。
01 合夥人的魔咒
電影中成東青是一位典型的鄉下人，兩次高考落敗，最後奮力一搏背下整本字典，考上燕大。在這裡他遇到了王陽和孟曉駿兩位同學。王陽，長得帥，生性浪漫，夢想當詩人。孟曉駿出生精英知識分子家庭，充滿自信和激情，篤定自己會出國併成為最優秀的那個。
後來成東青被學校開除，創立了新夢想培訓學校。王陽首先加入，加上回國後的孟曉駿，成了最初的鐵三角創始人。最開始大家擠在破舊的廠房裡辦學，一起抱團取暖，勠力同心，沒有絲毫怨言。然而當公司真正賺到了錢，情況開始好轉時，矛盾卻開始出現了。
首先是孟曉駿想進行股份制改造，保守的成冬青一開始想拒絕，但最終還是被合夥人說服，勉強同意。後來，孟曉駿想推動公司上市，這一次成冬青堅決反對。雙方各不相讓，終於在公開場合爆發了激烈的衝突。
六年前，第一次看到這段時，我曾天真的以為自己讀懂了矛盾的根源。當時想的是以下兩點：
①分贓不均，也就為錢。無論是股改還是上市，都涉及到利益的重新分配，所以會產生矛盾。
②都想當老大，也就是為權。成東青是創始人，孟曉駿是技術核心。公司大事到底聽誰的，是矛盾的焦點。
六年後重看電影，我才發現當年的自己還是太年輕。只有親身經歷過合夥創業的辛酸，才能體悟其中滋味。“錢”和“權”只是問題的表皮，戳破這層皮，裡面隱約只透露著兩個字：人性。
（1）共同的敵人
如果說，問題的根源在於“錢”和“權”。為什麼在公司發展初期，沒有產生什麼矛盾呢？
在電影裡，成東青和王陽從破廠房創業賺到了第一桶金，等到孟曉駿加入時，已經有了2000學員的規模。此時他們沒有為利益分配爆發任何矛盾，在權力分配上，成東青也給了孟曉駿足夠的支持和信任。但在後來，公司發展的越來越好，矛盾才開始集中爆發。
要想團結，首先要有一個共同的敵人。——英國著名前首相丘吉爾
丘吉爾的這句話，才是問題的關鍵。企業剛開始發展時，最大的問題是生存。在共同面對生存問題時，所謂的合夥人，才是真正意義上抱團取暖的夥伴。一旦生存問題得到了解決，接下來才是考驗人性的時候。
在創業初期，合夥人之間往往會相處的很融洽。尤其是和好友一起創業時，共同的生存壓力很容易讓雙方走的更近。而更近的關係，就意味著向對方期望更高，這時候一旦有了錢，就會踩上人性的陷阱。
這也是為什麼，很多夫妻在剛開始沒錢的時候，能夠相互扶持互敬互愛。而一旦賺到錢，家庭矛盾反而開始激化，甚至走向離婚。
共患難易，同富貴難。這是人性。
（2）有些事不是“大氣點兒”就能解決的
有些朋友會說，公司經營中遇到“錢”或“權”的分配沒什麼難的，合夥人都大氣點兒就行了。我曾經也這麼認為的。然而親歷過合夥的辛酸後，我才發現這個問題，絕對不是一句“大氣點兒”就能解決。
和電影裡一樣，我辭去公職後，也曾與人合夥辦過培訓學校。當時的合夥人有一個培訓機構，但缺乏師資。他看中了我海外名校的背景，所以拉我入夥。那時的我剛辭職，對創業無比憧憬，也很感謝他的邀約。所以一開始就全身心投入了進去，對於合作方式只大概談了個籠統的股權方案，沒有籤任何協議。
因為我有海外投行的光鮮背景，又比較會演講，所以課程很受學生歡迎。我加入後的第三個月，公司的營業額就翻了一倍。大家很興奮，他提出新租校舍擴大規模。我馬上同意並立即按股比把我需負擔的錢打了過去。
然後新校舍開始裝修，很快我的錢花完了。他這時跟我說，家裡剛買房手頭比較緊，一時還拿不出錢。當時我二話沒說，把缺的錢打了過去。心裡想的就是，我家境畢竟要好一些，大氣點兒就行了。他當時也很感激，所以我也沒多想。可讓我想不到的是，在那之後，公司無論是添置設備還是購買桌椅，都似乎成了我的“義務”。
我逐漸有些不開心，但還是想著做人要大氣，所以也沒提。直到有天，我無意中發現，他居然虛報了八千元推廣費。在那一刻我再也忍不住了，我可以大氣，但我不想被人欺。
分開時，他提出是我主動退夥，所以損失應該由我承擔。我只說了兩個字，可以。
然後，頭也不回的推門出去，扎進了漫天的秋雨。
這件事對我影響極大，讓我一度對合夥與人性喪失了信心。但時間終究沖淡了一切，若干年後，我覆盤這段經歷時，發現問題其實還是出在自己身上。
古諺雲，一杯水結個恩人，一桶水卻結個仇人。這也是人性。
（3）心理平衡是動態的
合夥出問題，還有一個重要的原因，就是在事業發展過程中，彼此的定位和需求是在不停發生改變的。最典型的案例，就是羅輯思維的創始人羅振宇和他的前合夥人申音之間的股權糾葛。
2012年羅振宇和申音合夥成立了獨立新媒公司，開始打造《羅輯思維》欄目，當時定的持股比是申音佔83%，而羅振宇佔17%。這個持股比，在今天看來似乎很不正常。畢竟《羅輯思維》的靈魂是羅振宇，只拿這點股份顯然不合理。但要知道，在公司成立之初，申音已經是NTA的掌舵人，擁有自己的公司和團隊。而羅振宇卻只是一個剛從電視臺出來的優秀策劃。
後來《羅輯思維》火了，羅振宇也跟著聲名鵲起。伴隨著《羅輯思維》品牌的迅速崛起，兩位合夥人之間，由於利益分配和控制權的矛盾開始激化，到了2014年終於徹底分家。表面上看，這又是錢和權沒談攏的問題。但其實這事根本就沒法談攏。
因為有個幾乎無解的BUG：“動態心理平衡”的問題。
合夥最重要的基礎，就是雙方對於付出和回報，彼此要達成一種平衡和默契。羅振宇和申音，最初能按5:1的股比，註冊公司就是達成了平衡。然後這種平衡不是靜態的，而是動態的。隨著事業的發展，雙方的定位和預期都會改變。這就需要雙方同時調整，來達到新的平衡。然而，這卻是幾乎不可能的。
因為如果沒有事先約定，人總會覺得自己是吃虧的那個。這還是人性。
（4） 合夥人魔咒：錢、權和人性
縱觀整個中國歷史，簡直就是一個創業合夥人的撕逼史。
從春秋時越國大夫文種“鳥盡弓藏，兔死狗烹”的哀鳴，到西漢大將軍韓信“悔不聽蒯通之言”的懊惱，再到明朝開國謀士李善長手握免死金牌卻終被賜死的悲劇。一幕幕合夥人撕逼的血淚，在史書中汩汩流淌。
就算在現代社會也是一樣，今年最有名的合夥人撕逼，莫過於噹噹網的創始人李國慶怒撕前妻俞渝。李俞兩人，從相戀到閃婚，再到共同創業，曾一度是創業夫妻的楷模。如今卻還是為了“錢”和“權”鬧得感情決裂，公然互撕。
所謂“合夥人魔咒”根本解不了，因為這是錢，權和人性的PK
02 魔咒解不了，那就乾脆戴上
人性根本無法改變，要不就不會叫人性。所以我們不應該考慮如何解開魔咒，而是應該思考如何鼓起帶起它的勇氣。
作為一名律師，這些年來我受理過無數企業經營問題導致的借貸糾紛。很多對簿公堂的當事人，曾經都是心心相印的合夥人，好兄弟。
這其中，我總結出來一條規律，凡是在合夥之前，沒有做好股權架構設計的公司，基本都會出問題。所以接下來，我就結合自己的實踐經驗，從股權架構的角度，為廣大創業者總結3個建議。
（1）股權設計：任何時候不要考驗人性
如果確定要創立合夥企業，首先要有好的股權設計。而好的股權設計，必須要通“人性”。具體來說有兩點。
①股權設計的初衷必須要從“人性”出發。
聖人不積，既以為人己愈有，既以與人己愈多。天之道，利而不害。聖人之道，為而不爭。
——《道德經·第八十一章》
兩千年前的《道德經》已經為我們指明瞭股權設計的出發點。老子的這句話，放在股權設計上來解釋就是，合夥人之間一定要有利他的心。給別人的越多，自己就會得到越多；成就他人越多，自己的成就也就越大。
把股權設計理解為成就對方，成就員工的工具。這才是股權設計的“精髓”。
②好的股權設計要做到“激發人性的善，尊重人性的惡”
股權的本質還是激勵，好的股權是激勵人性的善，不好的股權在激勵人性的惡。
比方說，在持股比例上，如果合夥人之間的比例相差不大，就很容易造成在重大原則和方向上，產生爭鬥。所以所謂的平均持股，在某種程度上，就是在鼓勵人性的惡。持股比率必須要拉開一定的差距。
再比如說，股權代持這事上，如果代持機制設計的不健全，就很容易讓代持人產生私吞利益的想法。畢竟動輒幾百萬，甚至上千萬的利益面前，人性經不起考驗。相反如果在做好防範機制的基礎上，再給代持人一定的利益捆綁，就可以激起他感恩的心。而感恩就是人性的善。
在任何時候都不要考驗人性。同時也不要試圖去消除人性中的惡。因為既然是人性，就沒法消除。我們能做的應該是尊重“惡”的存在，然後努力去激勵人性中的“善”。
（2）股權分配：要尊重“動態平衡”
前文分析過，在公司發展的過程中，合夥人彼此的定位和心理預期都在不停發生改變。所以，合夥企業在運營的過程中，股權分配一定要保持可變性。
①如何搭建動態股權分配機制？
動態股權搭建的方法有很多，我個人比較推薦的是“目標節點法”。
比方說，在合夥公司成立之初，只約定10%的股權分配。剩下的90%，預設2個“目標節點”，每達到一個節點分配30%。
“目標節點”可以用營業額、客戶數等行業關鍵指標來定。例如第一個節點，設為銷售額突破100萬。那麼在達到這個節點時，就按照預設的“合夥人貢獻考核”來分配30%的股權。
這裡尤為需要注意的是，“合夥人貢獻考核”一定不能模糊，要是可量化的數據，比如如果負責銷售，就是銷售額。如果負責管理，就是員工KPI指標等。否則，就又是在激發人性的惡。
②給未來人留空間
好的股權分配，還要考慮給未來的"潛在合夥人”留空間。這裡的“潛在合夥人”主要指的是，投資人和優秀員工。
尤其是在互聯網行業，一個好的項目，往往會經過多輪融資。在股權分配的時候，投資人往往最關注的，就是優先清算權和優先認購權。如果只顧著當前，不為後來投資人留餘地，就很可能影響公司的未來融資。
另一方面，員工才是企業的核心資產。要想基業長青，就必須留住優秀的員工。所以在分配上，不能只考慮股東利益，給優秀員工預留期權，也是股權動態分配中必須要考慮的要素。
逐利是人性。投資人如此，員工也一樣。好的股權分配，必須尊重人性。
（3）股權退出：成則皆大歡喜，敗也有路可循
創業公司三年存活率不到7%，更不用說做大做強的概率和比例。——電影《燃點》
很多朋友在創業之初，只顧一腔熱血往前衝。殊不知，創業這件事，成功只是小概率，失敗才是常態。
所以，股權架構上的退出設計尤為重要。成則皆大歡喜，敗也有路可循。只有這樣才能在殘酷對的創業環境中游刃有餘。這裡為大家分享3種常見的退出機制：
①提前約定好合夥人在什麼階段退出，同時約定好退出股權的方式。在合夥之初，就把話講明白，這樣在退出時，既可以保證對其他合夥人公平也不至於影響公司運營。
②股權溢價回購。公司發展起來後，股份的價值肯定比剛成立時要高。所以，提前按照市場估值，約定適當的溢價回購條款。這可以保證股權的平穩過渡，也能穩定人心。
③設定違約金。由於合夥人個人原因要提前退出，對其他合夥人來講難免造成損失。但人若想走，也無法強留。所以，提前設定退出違約金，可以兼顧公平。
創業維艱，在憧憬上市敲鐘之前，請先想明白如何做到體面的分手，尤其合夥人是自己好朋友的時候。
總之就是一句話：在公司創立時做好股權設計，在公司運營時做好動態股權分配，在合夥退出時，保持平穩過渡和體面分手。做到這些，就擁有了戴上合夥人魔咒的底氣。
結語
給在座的各位三句忠告：千萬別跟丈母孃打麻將；千萬別跟比你想法多的女人上床；千萬別跟最好的朋友合夥開公司。——電影《中國合夥人》
所謂的忠告，因人而異。其實在最後，真正決定能否合夥成功的，還是人。
前文中所有的分析都有一個前提，就是要選對人。
我現在的合夥人就是我學生時代開始最好的朋友。但我們真正開始一起合夥，也就是近三年的事。之前我們在做各自不同的事業，都有過一段被合夥人背叛並深深傷害的經歷。三年前，決定合夥時，我倆幾乎不假思索地同時同意。
因為都是好友，所以更加熟悉。因為都經歷過背叛，所以更懂人性。
上週我們一起去見一個很重要的客戶。晚宴時，客戶興致極高，而我酒量不行。兩圈喝下來，不知不覺頭重腳輕，雖然心裡暗叫不妙，但還是禁不住兩眼迷離，然後發生了什麼，就記不清了。
第二天早起，一陣寒風吹醒了酒氣，想起昨晚的失態，心裡暗暗叫苦不已。
就在這時，收到了合夥人發來短信，就兩個字，搞定。
初冬的武漢街頭，寒風凜凜。但我走在街上，心裡卻充滿了溫暖和治癒。
創業是條不歸路。在這條不歸路上，能有人陪，真好。
祝願所有創業路上的同伴，都能找到自己的中國合夥人。
