人類因夢想而偉大，企業因文化而美好
文化變革是一個漫長的過程。研究表明：一家企業要真正實現從舊文化向新文化的轉變，需要5~10年甚至更長的時間。比如，通用電氣公司前總裁傑克·韋爾奇實施的文化變革工程歷時12年；IBM前CEO路易斯·郭士納也花費了5年的時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化，讓大象跳起舞來。
一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
一、阻礙中國企業文化變革的五個傳統觀念和行為
無論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國傳統文化的三個主要構成部分，我們看到的其實都是積極入世、關心世事。儒家強調內聖外王，君子當自強不息；道家強調以無為而有為；佛家強調立地成佛，普度眾生。中國傳統文化一脈的精髓是「國家興亡，匹夫有責」。但是，傳統文化折射在企業文化變革行為上，又有著另外一種狀態。
1.重討論不重行動
喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發表看法，但是不願意做出承諾和行動。在管理中，發現問題可以說人人都會，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會得到無數的問題；如果讓大家給出解決方案，會發現什麼也得不到。特別是當人們發現這些方案需要自己去做的時候，就更加不會得到什麼。
2.重他人不重自己
我曾經在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因為我們用一生一半的時間看別人怎樣活，用一生另一半的時間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過。」可見，我們是以別人為標準的。
3.重形式不重內容
比如，我在看一個行業資料時，業內人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應該關注其內容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關心中國進入世界500強企業的數量，這個數字自然重要，但是更重要的是要看什麼樣的中國企業進入世界500強，這才是最關鍵的。
4.重權力不重責任
對權力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權力的概念。如果注重權力能夠與責任相匹配，也不是什麼壞事，只是可惜人們只是關注權力，並不關注責任。典型的例子是在稱呼上，中國習慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權力，不要責任，甚至在社會上流行，做官要做副的。而人們只對領導者給予關注，用傑克·韋爾奇的話說：「每個人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個綜合決策，一個折中的選擇，人們不會做原則性的爭論，更不會做嚴謹的分析和論證，因此我們得到的往往是可接受的報告，而不是可行性的報告。
二、企業文化變革流程
企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，並不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。
1.描述現有的企業文化
企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然後再超越它們。文化變革必須在瞭解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。
2.構建新的企業文化體系
每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯繫沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對於那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至採取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規範和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明瞭變革所到達的階段。由於文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執行文化管理計劃
新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，並不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執行文化管理計劃之所以困難，在於：
（1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱鉅的工作。
（2）許多企業並不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對於不斷變化的文化體系，已經疲於應付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，佔用了企業的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在於企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在於全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工儘可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監控
文化的迴歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革後的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變並制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有迴歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用並獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。
三、衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。
2.形成企業員工的行為習慣
企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處於相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
3.承擔企業責任，實現社會的期望價值
多年前，我曾經把企業的責任概括為四個方面：
（1）提供好的產品服務；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業機會；
（4）實現社會的期望價值。
企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要麼產品特別好，要麼能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。
總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。
企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素並不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，並有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。（文章來源：網絡 作者：陳春花 北京大學國家發展研究院 BiMBA 商學院院長 採編：袁財民）
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